品牌公司的大成本不是广告预算太高， 主要原因是用好了完全Ke以赚回来；不是员工薪酬太贵，他们是帮你打天下的；不是研发、物流甚至渠道，这些成本是Ke以被摊薄的，我直接起飞。。

比如新零售也创造了一些“伪需求”，Zui典型的是“无人超市”。

比如京东商城会给大量中小供应商提供期限灵活的线上小额贷款， 银行发放贷款一般需要有抵押担保、有严密风控，京东商城不需要多么高深的数学模型、 拖进度。 风控体系，但它有物流仓储，有大量中小企业的货物在系统里而且它知道货物的价值——货物即信用抵押，高效的IT系统对其实施精准的跟踪定位。

新零售的挑战与机遇

过去几年，新零售有一个鲜明标志——“30分钟”心理关，我满足了。。

这也行？ 比如新零售Neng解决品牌公司的成本结构问题吗？

零售的真正本质是什么？是现金流。

零售商向来将资金链、现金流视作生命线，这就又绕回那个老问题——现金流量。前面提到的盒马鲜生、美团买菜，哪怕不赚钱，也要吸收流量、保现金流。

科技持续赋Neng商业，这是必然趋势。

从故事中kan新零售

这里 我想从一个老故事说起：多年以前，一位美国超市老板对宝洁公司说“只要架子上Pamper尿布一卖完，新货就到，不必每次再走订货的手续。”，摆烂。

回归常识，买家geng舒服、卖家geng赚钱仍是一个必要的检验角度，礼貌吗？。

你的综合成本有一个警戒线，你要绷得hen紧，稍不留神就可Neng出现亏损。

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新零售的陷阱与机会

Ru果有竞争者进入，区区3公里范围内的狭窄战场，局面就演变成了一场“茶壶中的战争”，价格压到骨头，再说说是消费者dou赚到了卖家只Neng沉淀一点流量而Yi，出道即巅峰。。

总的来说... “新零售”有一个深坑， hen多人像关在一个黑箱中想问题，但商业的维度并不是只有速度和效率。

用户心中Yi经默认， 未来买水果、外卖、可乐甚至冰箱，dou要30分钟送到，盒马鲜生Yi经开了这个头。当这一点成为常态时Yi明显拉高了消费者的心理预期，这种高效率反而是一个基本门槛，而不是什么消费体验，你没事吧？。

geng重要是盒马鲜生只NengZuo周围3公里内的生意，范围大了效率难保证。

这非常考验运营Neng力，成本管控的难度特别高，至今盒马鲜生hen多的店是亏钱的，不错。。

主要原因是卖不动，库存和账期拖死人。

Zui早提“新零售”的阿里电商认为， 线上会员是新零售的核心，“要把会员变成Ke以运营的资产”， 功力不足。 不同等级会员享受不同组合的“服务包”，要使用户有“特权感”。

当今世界流量大的实体零售公司是Costco， Costco近日落地上海，开业第一天就主要原因是人潮汹涌， 挖野菜。 被迫在下午1点就暂停营业。当天购物的人实在太多了进停车场需要排队3个小时结账需要等待1-2个小时。

Ke以预期， 未来“新零售”的各种新标准会层出不穷，将使零售业的门槛不断增高，卖东西也会是一个高难度动作，太顶了。。

蚌埠住了！ 科技赋Neng零售， 比如形形色色的“无人超市”吸收了大量风险投资，无人货架一度大量铺开，声势hen高，但终究未Neng成为主流。

品牌公司的大成本，永远是一条裤子要摊三条裤子的成本，再说一个两条是库存。

新零售的初步阶段

现在 hen多人想让无人机送货进来但这Yi不是商业问题了而是政府Neng否允许，航空是有管制的，破防了...。

当初， 盒马鲜生首店开业一年就基本实现盈利，且年度平效达到5万元/平，是传统超市的4至5倍。当盒马加快跑马圈地的时候，竞争对手hen快进场了业绩增长的天花板立刻触手可及。

“红人带货”逐渐给消费市场带来新的变量， 孵化红人、产出KOLhen快成为主流营销策略，比如京东商城今年要投入至少10亿资源，用于孵化TOP红人，而且专门设置了“京品推荐官”。

如此kan来新零售究竟“新”在哪里？

“新零售”有一个深坑

现在流量hen贵， 100个人进入商圈，20个人进店，可Neng10个人试过再说说有4个人购买， 切中要害。 2个人绑卡。这没什么可说的了。

哪怕你在数据算法上、 在支付技术上、在物流配送上、在建仓策略上、 泰酷辣！ 在创造场景上，下足了功夫。可是物理的极限还是在那里始终在那里。

超市卖东西dou是当场收现金， 给供货商结账则要拖到几个月后那么这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上，沉淀一段时间，这笔“沉淀资金”就相当于供货商在超市的一笔“无息存款”，躺赢。。

新零售的未来展望

可是 近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元，净利润也是20多亿美元。表面上kan，Costco的零售收入其实吧没赚钱。可是你知道这些零售商真正的利润来源在哪里吗，摸鱼。？

但科技触发的效率革命，一定是帮你赚钱的，而不是逼你流血换流量。所以行业必将回归正常。

如此kan来你Neng说国内那些新零售公司就比苹果公司的传统零售geng好吗？

可是3公里范围内的用户流量是有极限的。就算这个区域的收入特别高、 人口密度特别高， 卷不动了。 但用户流量、实际需求就这么大，卖东西的毛利率提升一定面临一个天花板。

尊嘟假嘟？ 沃尔玛是世界上大的传统零售商，现在有将近一半的净利润来自金融业务。中国本土的电商巨头京东商城，也在朝这个方向去Zuo，预计不久超过50%的净利润将源于金融业务。

，App不需要其他流量支持，Neng够独立生存；第四，实现30分钟送货上门。

世界纷扰焦虑，不如回归常识。

要我说... hen多大家doukan好的网红品牌、商业模式，或许Yi经逼近一个难熬的极限。

那段时期，“尿布”系统就是新零售。

一是盒马重新定义了“新鲜”， 以前家里买肉、蔬菜，要买一周或者三天现在通过盒马，Ke以只买当天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，Ke以不要冰箱了，摆烂...。

宝洁公司十分配合，甚至将两家计算机连到一起，Zuo了一个尿布自动补充系统。

如此kan来 不论是不是新零售，小米之家现在的平效Ke以达到27万/年，苹果是40万/年，也许这才是可持续的生意。

新零售的第三阶段

所以 瑞幸咖啡作为新零售的第二个经典案例，一开始就流血扩张，就是要使竞争者知难而退，我坚信...。

我说是没有常识。

抢现金流量， 赚金融的钱

本质上... 哪怕超市用这一大笔“沉淀资金”ZuoZui笨的投资，放在非常平安和灵活的货币基金里也Neng产生不小的投资收益。

阿里巴巴CEO张勇在Zuo盒马鲜生之前， 定了四条刚性标准：，他急了。

电商公司Zuo金融，某种程度上专业性是不够的， 说白了就是... 但这种不足Ke以用技术和其他方式来弥补。

旧的零售方式面临瓶颈，激发出了新零售。

摆烂。 可是 苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营赚钱，主要原因是不断升级技术体验、迭代产品、完善产品组合，苹果公司的毛利率提升是没有天花板的——除了硬件赚钱，软件赚钱，流量本身也是利润来源。

如同前几年的共享经济、互联网金融，新零售也使hen多人 重复了“风口之下尽Zuo蠢事”。 好吧好吧... 想到的dou是错的，kan到的dou是表面现象。

内卷... 无非是买家geng舒服，卖家geng赚钱。

沃尔玛以开放的姿态拥抱了这个“尿布”系统， 并将geng多品类连接进来后来越Zuo越大，渐渐成了全球零售霸主；凯马特试用一段时期以后取消了续费，霉运来得hen快，这家百货公司后来遭遇了破产，被西尔斯百货并购之后2018年西尔斯也垮掉了。

归根到底，这是赚效率、赚运营的钱。

数据上kan， Costco的门店数量，只有竞争对手沃尔玛的6%，但是实现了沃尔玛20%以上的销售额，足见Costco的店面流量多么惊人，共勉。。

苹果的线下体验店， 无论如何算不上新零售，这还是一家传统品牌公司，卖东西主要依赖于非常优质的产品， 躺平... 然后用线下店去打造geng好的体验。苹果所有线下店的选址还是黄金商业区，靠人流量获客。

这种新零售模式，是在“紧绷的成本警戒线”与“确定的流量极限”之间的狭窄地带艰难盈利，翻旧账。。

抢到风口、Zuo好生意，这无可厚非。但基于常识，避免踩坑，也是在创造价值，说起来...。

盒马鲜生一直被视作“新零售的网红公司”， 这个新零售的Zui主要特征集中在两点：，多损啊！

躺平... 现在成为流量中枢的，是红人大V和KOL。当然KOL与KOL价值是不一样的。曾经Zui红的咪蒙、 六神磊磊，只Neng用来打广告；而雪梨、薇娅就不一样了2018年“双11”，一个薇娅直播2个小时就卖了2.67亿元的货，这简直是现金奶牛，大量沉淀资金Ke以衍生可观的金融回报。Ru果你从金融操作的角度，kan待这些带货红人们的价值，情景会hen不一样。

hen多的创业失败、投资失败，dou是对常识问题视而不见，搞一下...。

进入电商时代，现今你觉得“新零售”是什么？我简单Zuo一点归纳：

可是为什么还是有那么多人不赚钱、不舒服？

外界一谈到“新零售”，就是极致体验、效率革命。可是真正基于商业逻辑，洞察了零售商的基因组件，立足现金流量、赚金融的钱，仍是零售公司的基本生存原则，盘它。。

零售商主要赚的，Yi经不是卖东西的差价，而是赚金融的钱。

超市有没有人，这重要吗？顾客Zui在意的，是东西好不好， 啥玩意儿？ 价格是不是Zui便宜，以及结账要排队多长时间。

雷军将“新零售”视作效率革命， 要把电商的经验和优势发挥到实体零售中，一边将体验、价格优势Zuo到极致。特斯拉的Zuo法与之类似， 2019开年以来特斯拉将取消一线销售提成，逐步关闭线下门店，特斯拉电动车的所有销售，将转向用电商的手段解决实体销售的效率问题，害...。

境界没到。 不久，宝洁公司将这个“尿布”系统推荐给美国两大零售巨子——凯马特和沃尔玛。

有人发问，“新零售”大的坑是什么？

“新零售”Neng否避免这样一种3公里内的战争？

二是用户频繁购买，沉淀了海量用户数据，只要数据足够多， 绝绝子！ 卖家Ke以比用户自己geng了解用户。

这可Neng给hen多人泼冷水了那些主流零售巨子，核心部分是金融。你kan阿里巴巴集团，Ru果拿掉支付宝以后还剩下什么？

太治愈了。 比一比的话， 小米公司所推动的新零售和效率革命，是有“交叉互补的产品矩阵”作为支撑，小米手机Ke以利润hen低，但高毛利率的周边产品Ke以进行补偿。Ru果没有这一前提，小米那种新零售模式怕是也难以持续。