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GG网络技术分享 2025-11-26 03:57 4
贝索斯发明了两个词，Day one 和 Day two。
每当我面试应聘者时 dou会问这样一个问题：在什么重要问题上，你与其他人有不同kan法？好的回答是这种模式：大多数人相信 x，但事实却是 x 的对立面，就这样吧...。
亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误” —— 将 iPhone 定价过高，从而使智Neng手机成为吸引大规模竞争的众矢之的，我懂了。。
多损啊！ 对于这一点， 贝索斯在 年致股东信就明确提出：我们一定要反抗熵增，但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。
躺赢。 在我们452个目标中， “净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。—— 杰夫·贝索斯 《2009年致股东信》
但是 Netflix 跟亚马逊，却是以长线思维牺牲利润获取增长，打破了原有的游戏规则，我傻了。。
贝索斯有一个反熵增的大杀器：
神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、 商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。
打脸。 • 要谨慎选择你的竞争对手，主要原因是再说说hen可Neng你们会变得hen像。—— 张潇雨
芒格说 商界有一个古老的格言：
亚马逊就是一个典型：
第三，快速配送。
亚马逊有24万员工， 但大多数团队dou非常小，Zui著名的就是“两个比萨团队”， 别怕... 布拉德·斯通在《一网打尽》里写道：
虽然在2014年之前的18年里亚马逊的净利润一直维持在 左右，但是亚马逊的经营性现金流一直dou非常健康。
别纠结... 贝索斯在什么重要问题上与其他人有不同kan法？我挑出了三个基石假设。
目前， Prime全球会员数Yi经超过 万，按照每人每年 美元的会费计算，这笔收入将近 亿美元，但迄今为止这个项目还是亏损的，亚马逊在 Prime 权益上的投入远超过这个数字，换个角度。。
境界没到。 只是 即便是在这样一种情况下再说说仍然被亚马逊给颠覆掉了。
混沌大学创办人李善友教授在混沌创新院第一模块的再说说一课上,给出了系统性地认知与解读框架,hen多同学说,听完课才发现,从未这样kan过贝索斯。
贝索斯这个人相当的了不起,他是一个持续性的、 非连续性的、创新性的创业者。
沃尔玛家族长期是全世界的首富， 被认为是不可战胜的，但现在这场战役Yi经完成了亚马逊的市值超过了美国前 大零售店的市值总和，绝绝子！。
但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司， 说实在的，一个公司陷入 day two 状态的标志就是流程限制了你的操作。
华尔街的游戏规则是注重短期利润， 每个季度dou要给股东发报表，而且可怕的是每个季度的收入和利润dou必须要增加， 纯正。 geng可怕的是增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。
我坚信... 为什么亚马逊的贝索斯Neng一次又一次地颠覆？
我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我hen少被问到：“未来十年，什么是不变的？”，实锤。
Day two：行将进入创新者的窘境的在位企业。
事实也的确如此， Ru果贝索斯整天盯着 Ebay，他不可NengZuo出 AWS 云服务；，原来小丑是我。
贝索斯说：
我当场石化。 先来kan一个现象，亚马逊与阿里今天douZuo到了 亿美元。在 年第三季度，阿里巴巴的利润是 亿美元，亚马逊的利润却只有 亿美元。
当把某一个服务外部化以后 它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求，主要原因是亚马逊只是它一个天使用户， 看好你哦！ 再说说就变成了 AWS 这样的情况，完全对外界服务了。
第二种，技Neng导向型；
这就是贝索斯与众不同的经营观：
整个公司dou要按照“两个比萨团队”的模式进行重组。员工们要组成不多于 个人的独立团队 ——特别是加夜班时小组的规模Ke以小到用两个比萨就Ke以充饥。
全世界Zui以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。
一定要从消费的需求出发， 来 touch 到消费者的需求是什么这就是逆向工作法。
如何有效地学习贝索斯？
2005年， 一名亚马逊中层员工提出以收 美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务 Prime。以当时的物流水平kan，从华尔街到公司高管dou觉得这一定是疯了。贝索斯力排众议将这个项目坚持下来。
亚马逊Zuo书店之前， 美国大的书店是巴诺，占了 -% 的市场份额，醉了...。
绝大多数人重视利润，但贝索斯重视的是自由现金流，等着瞧。。
技Neng导向型的代表是苹果， 乔布斯说：“我就是有Neng力，我就是Neng耐大， 扎心了... 我就是有美学，我Zuo出来的东西大家愿意买。”
Day one：创业起步的状态。
• Ru果你的Zuo的每一件事把眼光放到未来三年， 和你同台竞技的人hen多；但是Ru果你的目光Neng放到未来七年，那么Ke以和你竞争的就hen少了主要原因是hen少有公司愿意Zuo那么长远的打算。—— 杰夫·贝索斯，请大家务必...
日前,世界首富、 亚马逊创始人贝佐斯分享了自己的成功之道,他给新人企业...
哎，对！ 主要原因是大多数人对公司估值的模式是利润 × 倍数，但贝索斯从 1997年开始，采用的公司估值模型是：
当时Zui反对的人是他的 CFO，这个 CFO 非常有战斗力，是贝索斯的战友，但在这个项目上，那个 CFO 说免费送货不是什么创举， 翻旧账。 只是让我们未来的资产负债表再一次出问题。有一次开会，他甚至让提供这个建议的人降职。
kankan杰夫·贝佐斯、 玛莎·斯图尔特、托马斯·杰斐逊等18位世界一流领袖的领导力心得，害...。
同样，贝索斯也表达过类似套路的观点：
② 非常严格地按照这个道理行事。
但贝索斯hen奇怪，他说你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要，胡诌。。
Day one 心态的公司， 是正要开始发挥潜力的公司；Day two 心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以公司必须永远保持在 Day one 的状态。—— 杰夫·贝索斯，内卷。
接下里的问题是如何保持 Day one 的活力？ 绝了... 尤其在一个大的组织里那个抓手是什么？
因为公司越来越大， Zui常见的表现就是形式主义，你不再关注后来啊，而只是确保流程正确，PPT你。。
你真的理解透贝索斯了吗？
太硬核了。 巧合的是 过去10年投资回报率的第一高的Netflix，也是持同样的理念。
贝索斯说 即便再过十年也不会有客户跳出来说：“哎，贝索斯，I love you，I love 亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。”，你想...
抓到重点了。 而亚马逊庞大商业王国的缔造者杰夫·贝索斯,也Yi经成为无数企业家与创业者们争先效仿的对象.
多损啊！ 所有的一切dou是在思考如何连接客户,如何将客户放在第一位,并快速行动,与每个同事合作,而不是推诿扯皮.
但在资本市场， 亚马逊的 PE 值高达 倍，换句话说资本市场上把亚马逊 年以后赚的钱，全给他了，加油！。
彼得·蒂尔在《从0到1》说过一句话：
将亚马逊内部功Neng性业务，dou转化成了对外服务化的业务。
你的极限点就是你的失速点。
而且， 贝索斯认为，世界上有两种公司，一种是尽可Neng地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到Zui低，把利润dou让给消费者的公司。
在美国企业史上， 第一个宣称自己不关注利润，只关注现金流的是美国电信大亨约翰·马龙，而贝索斯是第一个把这种策略运用到电商上的企业家，到位。。
我认为第二个问题比第一个问题geng重要，主 大胆一点... 要原因是你需要将你的战略建立在不变的事物上。
① 找到一个简单的基本的道理。
亚马逊一开始只是卖自己的东西， 但后来它开放给第三方， 精辟。 而且，贝索斯还把比价工具，开放给所有消费者。
三大基石假设贝索斯思维的核心：非共识
所有只Neng产生短期利润的项目dou不重要， 无论现在赚多少钱；
说实在的，从 Day one 起步向 Day two 的趋势，像时间一样不可逆，这背后的力量是什么，何不...？
希望今天的你，找到它，横亘一生。
瞬息万变的零售业当中， 非常非常普通的三件事情：，也是醉了...
贝索斯说公司的估值不是按利润来算的，而是按照自由现金流 × 倍数。
不要管竞争对手在Zuo什么他们又不给你钱，你我共勉。。
那么贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢？
现在 Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等这些我们心目当中鼎鼎大名的传统计算公司巨头市值加起来总和dou不如亚马逊。
我们几乎每一个公司dou会说这句话， 但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步，并且真正施行，交学费了。。
你看啊... 放在当下效率至上的商业世界中geng是难以服众.长期主义不仅塑造了一个卓越的企业领袖,geng锻造了一个杰出的企业,将其的成功经验传递给一批又一...
把所有资源 all in 在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则。
现金和利润哪个geng重要？
几乎每一个人kan到的dou是希望自己达到人生巅峰， 但贝索斯却认为， 推倒重来。 你达到人生巅峰的那一天就是你要倒霉的那一天所以我永远要在这儿。
说实在的，反熵增思维才是贝索斯管理这个庞大组织的第一性原理。
打棒球和Zuo生意的差别在于全垒打只Neng得到4分,而商业世界的 试试水。 一次成功可Neng产生1000分的回报,所以呢企业家应“用力挥棒”。
第二种，逆向工作法。
当年， 亚马逊只有几千万美金的时候，巴诺融了两亿美金来Zuo自己的网络书店，并且有自己的渠道，有自己的仓储、配送，来日方长。。
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