项目管理的重要性

哦， 项目管理啊，听起来好复杂的样子，dan是我得说dui与我们这些设计师项目管理就像是我们的好朋友， 原来小丑是我。 Neng帮我们geng好地完成工作。

风险识别

风险识别，哇，这个听起来好高大上。其实就是说我们要kankan可Neng会出什么问题， 啊这... ran后提前Zuo好准备。

多渠道信息交叉验证，这个就是我们要从hen多地方收集信息，ran后对比一下kankan是不是dou对。

应对措施：Plan A 出差前提前了解当地相关政策，提前到达办公地区。Plan B：部署远程工作环境， 建立信息共享机制，建立定期会议时间，同步信息，如guo不Neng按时到达现场，可yi启用的Plan B，本质上...

项目全局时间计划

我们大致梳理了公司的管理层级。现在要把他们匹配到相当的关注层级之中

基于以上所了解到的信息， 对项目全局时间计划有整体性安排， 绝绝子... 明确项目被划分为哪些阶段

用户需求

dui与用户需求这一项，大家一定会写hen多hen多，dan是在项目初期，大家写出来的需求hen多是作为客户方，理解用户想要的东西， 切中要害。 是不是真实需求，还需要进一步被细化，suo以这里对整体需求Zuo较大颗粒度的归纳即可，不要深入细节

减少老大不满意的风险

减少老大不满意的风险，就是多建立沟通，Zui好可yi亲自向上层级汇报。

项目流程

一般情况下 按照正常的项目流程来走，我们我们tong过痛点发散出来的机会点一步步的收敛出需要继续设计的方案后 ，用户侧的需求优先级是Yi经被考虑进去的， 境界没到。 suo以突然变geng的需求大多可Neng是来自也无方，huo者超级VVVIP 用户

任务分配

把大的任务蛋糕拆分给每一个小伙伴后他具体怎么吃，可yi让他自行安排，告知完成的时间阶段，在特定时间端内验收质量问题，实不相瞒...。

邮件纪要格式

以下附上邮件纪要的格式介绍

干系人/团队地图

下面两种干系人/团队地图的差异不大， 可yi根据需要任选其一即可，图一geng多可yi梳理出干系人，huo者团体之间的关系， YYDS... 除了判定干系人的权重，还可yi在途中不中干系人之间汇报的关系，以及他们之间使用的不同系统的关系

高Neng预警：此处有深坑

通常来说项目的干系人优先级dou比较稳定，不会发生改变，dan是在去年的那个项目里面wan全不同了在项目的第一阶段干系人Afei常的重视，干系人B基本没有太多的意见，dan是到了项目的第二个阶段，画风发生了反转，干系人A参与的越来越少，相反干系人B有geng多的见解和想法。dui与不同的干系人，他们想要的成功是不一样的。需要明确不同阶段核心干系人的差异，汇报给不同人有不同侧重点，探探路。。

项目监控

保证方案给用户给企业带来的价值。dui与比较成熟的项目， Zui好价值是可yi被量化，可衡量的，如guo无法用数据横向衡量，可yi用定性的方式来判断价值，比如在用户验证的时候，检测新的方案是否Neng满足客户的需求，用户对新的方案是如何评价的，在无数“凭据”下老大也不会无缘无故的不满意，改进一下。

资源规划

按照时间轴罗列，项目管理分为：启动 规划 施行 监控 收尾

在安排时间计划上，需要注意哪些工作是无法tong过加人来完成的

增加项目范围

核心关系人数量，汇报关系

需求变geng，反复无常

老大不满意

提前预约用户验证时间

客户组织框架

预测部分可Neng风险

它的优势是：

挑战

判断是什么类型的需求？

注意：一定要结论先行， 大部分的人没有耐心kan完suo有的内容，dan是加粗字体的会议结论是Neng简明扼要的概括，本次会议tong过了什么决策。有什么遗留事件， 具体的责任人是谁，需要完成的截止事件dou要标明，不妨...

知识传递录屏

》干系人意见冲突

拆分对内验收节点：

设计归档包含的重要组成部分包括且不限于：

识别核心干系人的变geng

可yi在识别核心干系人的时候，询问清楚在项目进行过程中是否有核心干系人的变geng，提前识别

管理风险

这是可以说的吗？ 可yi用这样的表格管理风险，也可yi直接在后面加上这个对应项的相关责任人，有什么问题，我们可yi方便 跟踪

Zuo知识传递的时候

一定要记得录制屏幕，以防有的小伙伴没有参加，或是之后还要分享给其他的小伙伴使用，这样就可yi避免一边一边的重复人工讲解啦，还有预留给大家提问题的时间，kankan大家还有没有不清楚的地方，尽量在会上一一解答。

从各个维度对齐干系人对项目的期待

应对措施：提前和核心干系人确定时间， 双方协商会议时间，提前一周规划时间安排，合理调整时间

这件事情在某些客户干系人身上还挺常见的

dui与超级难管的干系人，每次大会dou要发邮件，不是不敏捷，是为了介绍缺少文字凭据，而出现geng多的坑

里程碑规划

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huo者需要提前与人沟通事件，判断沟通时间是否合适，但花费是假相对较少，但需要提前预约，外力因素不可控，正宗。

遗留问题跟踪

以下附上详细日程排模版，这个相对来说没有特定的方式，可yiZuo到 Excel 表格中管理。也可yi放到 日历 中管理， 当然如guo你们有设计排期的服务软件，dou可yi使用，我这里只呈其示意样式

对安排上来的小伙伴需要有一定的了解

了解人员的Neng力方向。安排Neng匹配或是跳一跳Neng摸得着的难度系数任务

建立信任 — 一切良好沟通的基础

及时提出自己的见解 — 体现你的价值

以下附上对齐期望的工具——期望kan板

设计源文件

识别哪些干系人是重点关注的， 那些是一般关注即可

那我套用到设计的项目管理

大致会分为以下几个阶段：

辅助决策

资源包括：人/物/场地

项目收尾

dui与新人，在按大块拆分以后需要对分支任务或是阶段任务在进行下一步拆解

这个有两种Zuo法

如guo是干系人相对简单的项目，可yi在电梯演讲的海报哪里加上一类表示这个项目期望达到的目标， 冲鸭！ 可yi是定型的，如guo团队中有hen好的数据监控埋点，这个指标也可yi是定量的。

如guo干系人繁多， 大家对想要达成的期望不是fei常明确的时候

可yi加上这个环节，这样也Neng方便我们了解我们在项目过程中应该如何侧重，主要原因是现场的时间fei常有限，我们不对suo有的期望一一判断是否合理。

我参与的这个项目

如开头所说有三股神秘的力量， dan是由于地域影响，和各个力量之间存难以琢磨的关系，他们并没有一边出现在愿景对齐工作坊中，来参加工作坊的只有一波人，这就说得通了。。

愿景工作坊顺利完成

项目目标，干系人关系，在这里才得以澄清。

保证项目成员安排的连续性

Zui好不要出现中间停一段时间， 后面在续上，huo者每天只安排0.2天

拉着意见不一致的干系人一起讨论问题

hen多时间被不断地切换不同工作中所消耗掉,导致工作....许多项目管理工具为设计师和设计项目提供了预先构建的模板.记录这些过程将节省你的时...，泰酷辣！

频繁沟通 不要闷头设计哦

在项目的每个阶段dou要定义定期展示案例的时间点，除了这些时间点外还可yi约，共勉。

PS：还想再分享一个

一阵见血。 当项目中所要处理的事情过多时如何排列优先级的问题

注意那些是客户需要参与的时间点

无比准确

当然了

现在收集到了这么多信息，还需要整理和消化，bing且验证信息的可靠心是否是正确。

如何高效管理项目,提升工作效率,成为了每个UI设计师必须面对的重要课题

本文将深入探讨UI设计师在项目繁多情况下的应对策略,以及如何tong过科学的方法提升工作效率，差点意思。。