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GG网络技术分享 2025-03-18 16:19 11
1. 明确项目目标和范围：在项目开始之前，确保所有相关方对项目的目标、范围和预期结果有清晰的认识。这有助于避免在项目执行过程中出现不必要的变更和争议。
2. 制定详细的项目计划：项目计划应包括任务分解、时间表、资源分配和预算。这将帮助项目经理跟踪项目进度，并确保项目按照预定的时间表和预算完成。
3. 设定明确的沟通策略：有效的沟通是项目管理的关键。确保团队成员之间的信息流通畅通，以便在项目过程中发现和解决问题。定期召开项目会议，让团队成员分享进度、问题和解决方案。
4. 分配合适的资源：确保为项目分配足够的人力、物力和财力资源。根据项目需求和团队成员的技能和经验，合理分配任务，以提高工作效率。
5. 监控项目进度：定期检查项目的进度，以确保项目按照计划进行。使用项目管理软件或其他工具来跟踪任务的完成情况，并在发现问题时及时采取措施解决。
6. 风险管理：识别项目中可能出现的风险因素，并制定应对策略。在项目过程中密切关注风险，以便在问题发生时采取适当的措施。
7. 质量管理：确保项目的最终产出符合预期的质量标准。实施质量检查和审查过程，以确保项目成果满足客户和利益相关者的期望。
8. 变更管理：在项目过程中，可能会出现需求变更或外部因素的影响。建立一个有效的变更管理流程，以评估和管理这些变更，确保项目能够继续按照预定的时间和预算完成。
9. 团队建设：鼓励团队成员之间的合作和交流，以提高团队的凝聚力和工作效率。提供培训和支持，以帮助团队成员提高技能和解决问题。
10. 评估和改进：在项目结束时，进行总结和评估，分析项目的成功和失败因素。从经验中学习，并将这些教训应用于未来的项目管理实践。
管理者常见问题和不足
管理者常见问题和不足，坐在管理阶层以后并不是什么事情都不管，享受底下员工的成果就好了，很多时候管理者要不断反思自己存在的问题，才能带领员工更好的发展。管理者常见问题和不足
管理者常见问题和不足1管理者的常见问题一：管理者对于管理的认识
分析：管理是什么？管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。管理是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。
解决之道：尽快充实管理的理论基础并在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中不断提高自己的管理能力。
管理者的常见问题二：如何充分有效的利用新老员工的优势，避免其不足
分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了创新，从而显得“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来，但是却经验不足，容易冲动。
解决之道：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。
管理者的常见问题三：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下
分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，要认识到究竟是什么让员工出现这些问题，去找到事情发生的根源。
解决之道：用制度来指导人、约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。
1、首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。
2、建立日常管理制度：
(1)主管应充分熟悉每位员工的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；
(2)召集骨干员工提出日常业务管理制度的框架；
(3)召集全体人员确定管理制度内容草案，包括员工日常工作的规范及科学的工作流程；
(4)在工作实践中不断修正和完善。
管理者的常见问题四：主管琐事缠身，员工却逍遥自在，工作漏洞百出
分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给员工留一点自主空间，逐渐就会养成员工的依赖性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的员工而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦，于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间，向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的员工授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务(如工作流程检查、工作任务核实等等)，不仅可减轻主管的负担，也会使员工感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的员工，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。
解决之道：必要的授权，可以提升员工的责任心，激发员工的潜能，具体做法如下：
1、熟悉你的下属，分析每位员工的性格特征、能力、潜力，考虑对不同员工的授权方向；
2、根据每位员工的不同潜质对每位员工做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理(尤其是检核)工作；对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。
3、针对不同的员工要充分沟通，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。
4、询问意见，修正指令，表示主管会及时给予各种支持。
5、放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。
6、视效果调整授权范围
7、一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。
管理者的常见问题五：员工执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意
分析：尽快提升员工的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能传授给下属。培训永远是企业回报率最高的投资。
解决之道：加强培训，营造积极向上的学习气氛，具体措施如下：
1、首先主管要培养自己学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理就是实战培训资料。
2、培训应该成为主管的日常工作内容，而不能等工作空闲的时候才做。培训时间要制度化，培训前主管要经过充分准备。
3、培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励员工将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。
4、对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。
管理者的常见问题六：员工士气低落，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽
分析：也许是看不到企业前景，也许是对目前工作职位不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响着员工的心情。但是只有员工有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的措施激励员工的积极性和工作潜能。
解决之道：
1、通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使员工清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些行为承受怎样的结果。
2、通过合理的分配机制，使表现优秀的员工感到被重视、劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。
3、让员工适当参与决策过程，增加他们的成就感。
4、通过培训制度使员工感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。
5、任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发员工的工作潜能。
6、及时表彰员工工作中的每一点成绩，告诉每一位员工你非常欣赏他的优点。
7、关心员工的日常生活，坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。
管理者的常见问题七：员工不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞
分析：员工对主管的服从一方面出于对奖罚手段的\'忌惮，另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，员工会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯 ；主管过分独裁严厉，员工常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉，被-迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。
解决之道：主管的“领导力”针对的是团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自己的威信，二要掌握“命令”的艺术。
不断树立主管的威信的方法：
1、位阶：主管不宜过分低调，必须被员工敬重，这是为了管理效率。与员工相处要有分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”，员工反而更会认为主管“没有架子”。
2、人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对员工产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。
3、堪为人师：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。
灵活运用“命令”艺术的方法：
1、言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更具可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。
2、丑话在前：清晰表达命令的“附加内容”如检核、复命、奖罚条例。
3、言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。
4、不怕怨，只怕冤：惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，员工纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒，很可能破坏员工长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原因。
5、严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。
管理者常见问题和不足2一、你怒气冲冲地来上班
每天的绩效都取决于你的态度，如果你在公司中态度粗鲁，举止消极，这种坏脾气就会影响员工的情绪，导致他们工作效率降低，无法为客户提供良好服务。 早晨醒来的那一刻，就要在心中打定主意，对自己的员工施加积极影响。在团队晨会上，可以让人提出一个鼓舞人心的想法，或讲讲逸闻趣事，说个笑话，让新的一天有个积极的开端。不要对前一天的经历大吐苦水，也不要絮絮叨叨地描述上下班途中的交通状况。
二、你对员工无所不管
过于关注细节可能会阻碍业务和团队成员的发展。如果员工时时处处受到管束，就会感到灰心丧气，失去自信，变得胆小怕事，毫无斗志。注意细节是好事，但如果你每个细节都要纠正，每件事都要亲力亲为，你自己和团队的绩效都会因此而受损。作为企业的所有者或管理者，你必须学会授权，在跟进时不要事必躬亲，要让下属各负其责。可以建立一项制度，让员工随时向你通报各自负责项目的情况。这样，他们就不会觉得你管得太细，而你对工作的最新进展也能做到心中有数。
三、你过分放任，不让员工承担责任
虽然事必躬亲的管理策略不合理，但你也有可能对自己的下属太“放任”。优秀的领导者对员工加以训练和辅导，但既不会事无巨细样样都管，也不会对一切放任自流。你了解员工的优势和弱点。独裁型领导的时代已经一去不复返了。 大多数员工都要靠独立、发展和参与才能茁壮成长。但 他们也需要获得反馈、承担责任，接受坚定而公正的领导。找到平衡点对于企业的成功至关重要。
四、你抱怨经济不景气，现金流短缺
你的员工关心你，也关心公司，但如果你的苦恼成了他们心头的重负，士气就会一落千丈。不要什么事都讲给员工听，他们没必要知道一切。你要做的是保持积极乐观的态度，为他们提供支持。是的，你的员工必须了解事实真相，但你也不能每天对着他们发表长篇演说，提醒他们有可能饭碗不保。只要让他们知道，他们每个人对于公司的成功有多重要就行了。解雇员工之前，你要问一问：你能不能培训和鼓励他们，让他们更上一层楼？你的销售和客服状况如何？在采取极端措施之前，再努力尝试改进一下业务。
五、你公私不分
不管你在生活中发生了什么，都不要把它带到工作中来。无论是向员工倾诉个人问题，还是允许家人和朋友频频造访，都会影响你在员工心目中的领导者形象。想想看，倘若你无意中听到员工在本该专心工作的时候八卦自己的私生活，你不会觉得这是什么值得兴奋的事。 要为行为定下标准。
六、你对有问题的员工听之任之
如果你这样做，可能会发生两件事：
第一，其他人有样学样；
第二，你失去员工的尊重；
你不能对问题视而不见。如果你没有采取必要的措施解决问题，问题就会继续恶化，其他员工也不再尊重你。 要在问题失控之前尽早处理。要积极参与员工的日常工作，这样，对于任何当前或潜在的问题，你都能站在居高临下的角度去总揽全局。要经常在公司中走动，与大家聊聊天，让员工都能看到你。要与关键人员核实情况，看看是否有问题需要你去解决。
七、你经常离岗
紧急情况难免发生。就算你再努力避免，也总会有不得不因个人原因离开公司的时候（比如说去看医生或家里出了急事）。 如果员工为了配合你的日程，只好重新安排客户的日程，你的客户、同事及合作伙伴就不会再尊重你的时间。员工要依赖你的协助、指导和支持。如果你不断重排预约，员工需要你时你总是不在，你很快便会失去他们的尊重。如果你的确出于个人原因必须离开，那么尽量把这些事安排在每周的同一天去处理。这样，你的员工就知道什么时候可以找到你。
八、当员工带着担忧和问题去找你时，你反应过度
也许在90%的时间里，你都是一位优秀的领导者，但如果你有10%的过失，员工会一直记在心里，对一个向你反映问题的员工，无论以什么形式做出过度的反应都是不明智的。你必须让员工明白，他们遇到问题可以向你求助，随时向你通报业务情况。
你不希望他们因此而感到内疚，相反，这种行为还应该受到鼓励。企业中有些事情你的团队比你知道得更清楚。所以，你必须去了解他们知道的情况，否则你的企业就有危险了。 如果对于员工汇报的任何事你都会反应过度，其结果只能是他们不愿再向你通报工作情况。
评估自己作为领导者的优势和弱点，然后对不足之处加以改进。只要用心留意令员工沮丧的现象，你就可以改变上述行为，从而赢得他们的尊重，而他们的心情也会更加愉快、工作效率会更高，整个企业都将因此而受益。
管理者常见问题和不足3一、依然是把自己当骨干员工
正如上面的读者，依然把自己当骨干员工，自己依然干着骨干的工作，团队成员不知所措，最终导致团队不强。
建议：做好管理的职责：计划、安排、督导、考核。
二、农奴大翻身，把自己当成人物了
这样的管理者也不是少数，做管理之后，大有“土皇帝”的意味，顺我者昌逆我者亡，听不进半点意见，溜须拍马者往往受宠，在他眼中没有了团队概念，唯我独尊，追求权力、待遇，官僚作风严重。
建议：多反思自己是不是有这种趋向，如果团队疏远你，没人发表意见，什么都听你的……八成是该反省了。
三、把自己当成群众代表、工会代表了
还有一类管理者，把自己当成群众代表、工会代表了，给他升职了，他反而站在了公司的对立面，代表团队跟领导谈制度、谈待遇……就是不谈业绩，很多人都莫名其妙地被撤职了。
建议：公司需要的不是什么代表，而是你带团队出业绩，团队成员收入提高，公司营业额增长……不要站在公司的对立面，大家应该是共赢的，要学会做团队成员的思想工作，你应该是团队的思想辅导员。
四、把自己当成传声筒
这类管理者也不少见，不发表自己的意见，不代表团队的意志，上传下达，看起来做得很到位，其实成了可有可无的人。领导问“某某事怎么样了”，他说“我问问下属。”一问三不知，简直是没有发挥任何作用。
建议：这种角色定位的人迟早会被砍掉的，现在都在搞扁平化管理，砍掉最多的就是中层，所以，提高自己的管理能力，可能是最好的出路。
五、把自己当好好先生
这类管理者就是不敢管理，怕得罪人，尤其是以前的老同事。不敢授权，怕下属做不好，怕下属有意见，怕下属说给他找事……结果很多具体的事都是自己做，做不过来，导致做不好，团队疏于管理，一片混乱，自己焦头烂额，不知怎么办。
建议：正视自己角色的转变，敢于管理，善于管理，掌握一些管理技巧。
工程施工项目管理的关键措施
施工项目管理是一个庞大、复杂的系统工程，涉及到施工的各个阶段，那么施工项目管理的关键措施有哪些呢，一起来了解一下！
1施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理队伍，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的\'组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。
2工程项目的整体管理
为保证工程项目各项工作、各工序及项目各要素能够相互协调，保证所需的各个施工过程能够统一管理，项目要统一编制项目计划，编制工程施工组织设计，包括各种施工方案，质量计划、环境管理方案、职业健康安全管理方案等一系列文件，通过以上文件的实施运行，控制整个项目计划的实施。
3工程施工项目的时间进度管理
为了保证能够按时完成项目的全部施工任务。首先要保证各工序等各个施工过程按时完成，保证工程各分部、分项工程按时完成，项目需根据工程先后排序，估算各工序的施工时间，编制工程进度计划，并按计划严格控制。
4工程施工项目成本管理
施工企业对项目实行的是工程项目制造成本管理的控制，这就要求项目经理对工程施工的每个要素环节都进行成本支出控制，为了确保完成项目的总费用不超过公司制定的制造成本控制预算。所以项目要编制资源采购计划，进行成本估算，形成成本预算，按分项、分部工程控制成本支出。制造成本控制主要控制人工费、材料费、机械费和项目管理费四项费用。
5工程施工项目质量管理
工程质量首先要满足工程所执行的验收标准，并且要达到顾客所需的质量要求，为确保项目达到顾客所需的质量要求，为确保项目达到其质量目标，必须严格控制施工的每一个过程。对于各个施工项目就是严格按ISO9001质量管理体系运行，项目开工即编制质量计划，确定质量保证措施，进行各个施工过程的质量控制。
6工程项目的风险管理
工程项目可能遇到各种不确定因素，要将这些不确定因素的有利方面，尽量扩大并加以利用，将不利方面带来的后果降低到最低程度，项目要采取一系列的风险措施，不论是工程进度方面，成本控制方面，工程质量方面等都要采取措施，以弥补损失，扩大目标成果。
;这种问题的 因人而异的。
管理分为对事的管理和对人的管理。对事，领导的业务能力必须服众，率先垂范。这样才有说服力。
对人的管理才是有难度的。我的经验是，领导要有以下两点：
一、细心。管理者必须细心留意周围的一切，包括属下员工的言语、行为，都要留心，这样才能及早发现问题，解决问题。有些领导是很粗心的，只把眼光盯在某一件事物上，忽略其他。比如只盯着业绩的领导，这样会导致业务好的同事作威作福，其他同事很不舒服，甚至抵触，导致团队人心分裂。人心不齐，团队必败！
二、粗心。刚一看到是不是觉得我是废话，和上面的细心违背。其实不然，我说的粗心，是领导要学会睁一只眼闭一只眼，谁都有多少偷懒的时候。太过于干涉员工，会让员工没有自由感，不会主动安排工作。有个人下午有事早走了，假装不知道，但从侧面提醒，比直接指出更有教育意义。
能把这些都做到，并且做得很得体，我相信是个好领导。
管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。 管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队， 培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。 2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。 这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。 激励员工的九招 第一招 工作上“共同进退”，互通情报 工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。前程无忧专家认为，主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。 第二招 “倾听”员工意见，共同参与决策 倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。 第三招 尊重员工建议，缔造“交流”桥梁 成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。 前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。 第四招 做一个“投员工所好”的主管 作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同， 奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。 第五招 兴趣为师，给员工更多工作机会 兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。 第六招 “赞赏”，是最好的激励 赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。 第七招 从小事做起，了解员工的需要 每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。 第八招 让“业绩”为员工的晋升说话 按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。 第九招 能者多得，给核心员工加薪 在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。 ---------员工管理五原则 1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。 通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。 2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。 在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。 巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。 3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净…… 安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。 5、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。 领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。 最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成 如何提高员工士气 如何提高员工士气 影响员工士气的因素至少包括三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手： 1、 公司层面 公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况，采取相应的措施进行变革，适应公司发展要求。比如：薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离。 2、 管理者层面 除了公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作： 1） 深入了解员工的需求 了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。 2） 创造良好的工作氛围 谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。 都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。 因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。 3） 认可与赞美 人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可能在私下进行。 4） 促进员工成长 在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。 3、 员工个人层面 员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌。 以上三个方面提升员工士气的建议 要针对公司的具体情况分重点进行，最好是公司进行一次调查，了解员工的真正需求，然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程，期望立竿见影的效果是不现实的，最重要的是一点一滴不断持续行动。
1、设计阶段质量管理：
我公司在设计管理方面具有很强的优势。设计管理的主要工作是在设计的全过程中加强沟通和插入中间评审环节。抓住这两个重心，方能对设计的质量、进度、成本控制进行有效的管理，体现设计管理的超前性、预防性、从源头上确保设计质量管理目标的实现，有效减少后期的修改变更工作量，实现设计质量管理的主动性。
施工图设计应根据初步设计审查意见，综合各有关部门建议和要求，编制施工图设计要则提交设计单位。在总设计师领导下、各专业设计人员互提条件，在设计中期，召开“中间评审会”，对设计引用规范、设计参数、选用设备材料、管线布置等进行跟踪核查，对本工程中的技术难点提供支持，提出意见与优化建议，督促总设计师对各专业之间进行协调，施工图发图前，由总设计师牵头组织各专业设计人员对图纸进行总校，避免各专业之间发生冲突。做好与外部相关部门(如消防、交通、环保、市政等)工作之间的协调衔接工作，避免在审查阶段可能出现的被动状况。
2、设计阶段成本管理
根据我们经验分析，本建设项目，其材料和设备的消耗费用约占工程建设成本的80%左右。如此高的费用，主要是在设计阶段形成和控制。 加强设计阶段的管理对工程投资控制起到事半功倍的作用。
设计阶段成本控制的有力措施，即为限额设计。限额设计就是在计划投资的范围内进行设计，控制设计的工程造价不超过限额。限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概算基础资料的合理取定，通过层层限额设计，实现了对投资限额的控制和管理，也就同时实现了对设计规范、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的控制。
水利工程管理阶段存在的问题主要有哪些方面？下面中达咨询为大家详细介绍一下，以供参考。
1缺乏足够的资金，修复难度大
由于乡镇经济发展水平有一定的限制，政府部门的后备资金存储匮乏，加上水利工程的建设资金较少，较大地阻碍了水利施工改造工程工作的实施，在管护阶段若出现质量问题也时常因资金不足不能及时修复好。例：乱扒沟渠、耕种河堤等使水利工程不再完整，但由于政府资金不足，此类问题很难及时处理好。
2施工环境差
施工环境差主要反映在建设单位政策处理难度高、工作量巨大、人民因自身利益减缓工程施行的进程、土石料供应数量及其质量无法满足工程需求。
3一些工程实体质量还有待于提高
因部分工程确保较为健全的质量管理体系，再加上施工工艺滞
后、从业者缺乏浓厚的质量意识，使工程实体质量存在很多潜在的
问题。 在日常施工管理过程当中，往往会有返工、整顿情况
发生，更有甚者，部分工程还无法达到验收要求。
4一些工程缺乏较为完善的质量管理体系
此地区投资大部分是小型水利工程项目，而在工程建设管理上缺少经验的各村委员会往往是项目的建设单位；而近几年以来监理市场发展过快，从业者的素质存在着很大的差异；再加上施工单位项目管理人员无法充分贯彻落实“三检制”，配备不大完全，导致部分工程的质量保证体系尚不完善。
乡镇小型水利工程的结构主要有中沟、大沟、农田小沟等设施， 各大设施的产品规格、布局及其运作手段等均有不同，增加了工程管理的难度。 村级管理、乡镇管护、联户管护等组织间未明确划分好其相应的权利，导致水利施工管理秩序愈加复杂化。
5大多数工程延长施工时间，无法按时完工
施工单位虽然会预先编制并审批施工进度与计划， 在施工时却时常未严格依据计划部署组织施工，导致实际和计划一旦不同也不能及时采用相应手段调整工期，使合同工期的存在只是一个摆设。工程无法按时完成，这既增多了各个参建方的管理费用、又推迟了发挥出工程效益的时间，为防汛抗台增添了不少任务。
6管理不到位，不按规定操作
由于管理政策较少，部分水利工程在施工过程中产生的违规操作问题不能及时解决。举个例子，乡镇小型水利工程集分布零散、范围广、量大等特征于一身，在勘察期间，出现了桥涵受损、机井被填等与规定相违背的情况，而这是因水利施工方案不恰当所导致的，但是最为主要的是由于工程管理不及时。
项目管理控制策略是非常重要的，管理能让项目更合理的达到理想中的效果，每个细节的处理更是关键，不能大意。中达咨询就项目管理控制策略和大家介绍一下。
无论何种项目其管理以及控制都是影响项目的基石，也是项目能够实现预定质量的重要保障，更是提升项目实现最大效益的有效手段。但是管理和控制并不是几句话就能够实现，必须要采取强有力的策略。本文就是从项目管理及控制的内容入手，然后浅析项目管理及控制策略。
1.前言
一直以来，无论是建筑项目还是其他行业的项目，项目的进度和质量都是两个比较重要方面。但是要实现预定进度、质量，必须要有优秀的项目管理及控制。比如某一个销售方面的项目，预定在三个月内实现几千万的销售量，但是因其管理及控制不到位不能实现预定的目标。 要实现预定的项目要求，必须要有科学合理的项目管理及控制措施。但是究竟什么样的策略才是最为科学合理，是相关人士研究的重要课题。在这种情形下，谈项目管理及控制策略就具有现实意义。
2．项目管理及控制内容
要探讨项目管理及控制的措施，必须要明确项目管理及控制面对的内容。这样，研究项目管理及控制策略才具有实际意义。
2.1，项目管理的主要内容 所谓的项目管理主要是指为了完成合同双方指定的任务，对整个项目执行过程中的组织、计划、协调以及控制等过程。其管理的主要内容包括如下几个方面：
①制定出项目实施过程计划或者确保质量的计划，经过相关的部门会审同意后组织实施；
②按照审定之后的实施计划进行执行，并且要按照要求组织好材料、人力等资源科学合理的投入，如果有一些需要机械实施的还必须要安排好机械使用。
③按照项目签订的合同科学合理的控制实施成本、进度以及质量等方面，尤为重要就是实施中的安全控制；
④还必须要管理项目实施中涉及到的其他问题，比如实施现场清洁、实施过程中的数据收录等。
2.2.项目控制内容
对于一个项目来说，不但要做好其管理内容和方法，还必须要做好项目控制。如果仅仅管理不控制是没有成绩的，总体来看项目控制内容表现在如下几个方面：
①控制错误；无论是什么项目只要出现了错误，都难免会带来经济上的损失，只是损失多少的问题。比如软件项目本事就是一项复杂活动，一旦出现了大型错误都必须会出现赔钱的。因此必须要严格控制项目中的错误，抓关键点预防错误的出现。
②控制风险：在实施一个项目之时肯定会存在一定的风险，但是要采用良好的措施尽量将风险降到最低。比如在软件开发项目中风险极大，一旦控制不到位就会涉及到开发的失败。虽然实施项目不可能杜绝风险的出现，但要尽量控制风险。
③控制人员；无论哪一种项目都必须要由人来实施，来执行，因此控制人员是确保项目完成任务的重要方面。教好的控制不是采用强势压迫，而是具备一套科学的激励人员策略。
3.项目管理及控制策略
从上面可以看出来，项目管理以及控制涉及内容较为广泛，几乎关系着整个项目实施的全过程，其重要性是不言而喻。 做好项目管理及控制是关系着项目能否顺利完成的重要方面，笔者根据多年相关经验给出建议。
3.1．引进高端人才
人才是任何企业和项目实施的关键，只有具备了高端人才才能够在实施中壮大。从现实中来看，现在很多企业都比较缺乏项目管理方面的技术、方法以及管理模式。当然要构建出科学的管理机构并是那么简单，还必须要高端人才来实施，需要相应的投资作后盾。这样难度对一些较小公司来说并不现实，因此项目管理可以通过一些专门的公司来管理和控制。这样专门公司中具有资历高、经验足的高端人才。实施上我国目前正在发展这类公司，他们利用自身的优势参与到项目管理及控制中，确保项目顺利实施。
3.2，对项目实施信息化招标
在招标之前要根据项目进行市场定位，并要全面核实项目中的审批文件，构建出诚信化的招标档案。同时投标单位还必须要全面衡量自身的经历、经验以及实力，结合其他同类企业的投标造价，而不能够为了拿下此标而盲目造价，如果投标造价过高项目管理及控制如何到位，都不能够确保项目资金到位，一旦资金脱链后肯定要影响到项目的进度和质量。在招标之时，一定要避免出现企业风险，为项目管理带来预警作用。
3.3．加强管理合同控制成本
对于任何项目来说，管理中尤为重要的就是成本管理。控制成本也是企业做项目的目的，因为之后控制好了成本才有利润可图，这样项目才有做下去的价值。综合而言，成本管理及控制要从如下几个方面入手：
①优化项目实施设计；项目实施成本很多时候和项目组织计划挂钩，具有直接关系，因此在实施项目过程中应该科学合理使用机械、人员以及技术手段，这样才能所见实施工期，才能给降低成本实现最大的经济效益。
②采用人头责任制；所谓的人头责任制就是实施分包策略，就是将项目按照不同的性质分成若干份，将每一个小块分包到具体的人头。自然在分包的时候还必须要对相关的结构人员做相关专业培训，将项目的技术要求给其交底，再根据实况实施科学的绩效考核，这样才能给做到项目管理及控制的真正目标，才能缩短项目的工期。 ③监管项目经费；经费是各个项目实施的关键点，一旦经费超支或者脱链，势必会影响到项目的进度和质量。比如软件开发项目中一旦开发人员没有钱，也就失去了激烈机制，做事肯定就没有那么有动力和积极性。而且没有经费，势必影响项目实施过程的材料等采购速度。因此项目实施中必须要明确各自经费来源，管理和控制经费开支和使用，要将经费落实到实处。
3.4.完善项目管理及控制制度
优秀的项目管理及控制就需要完善的管理和控制制度，必须要以情感人以制度约束人，只有将完善的管理制度切实落实下去，才能用科学选拔人才，进行有效的管理与控制成本、进度以及质量。在项目管理之中项目经理是主要实现着，更要加强科学管理及控制方法，要在项目实施中构建科学管理制度、用工制度以及分配制度，为项目的主管单位赢得利润。
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