一、 阿里巴巴绩效管理的“基本哲学”

我emo了。 第二，有了抓手之后就要找到关键指标。支付成功率就是我们当时找到的客户体验的关键指标。

但是往往需要去补课的是在“上厅堂”。“上厅堂”在当爹里面叫谋事，我们还叫画图，管理者要有画图的能力，就是要规划怎么去打这场仗。在“上厅堂”和当妈里面要建组织。在和我们的被投公司沟通时 给几个公司提过建议， 心情复杂。 我觉得老板太孤独，我观察他们开会，干事情全是老板在那儿说该干什么干什么没有人一起来跟他去谋事，他没有搭起班子来。

大胆一点... 大家知道阿里巴巴最早的班子是18个创始人，所以搭班子往往是管理者成长的一个瓶颈。他需要思考怎么搭班子，能够跟他一起去谋事，能够跟他一起来把团队带好。阿里巴巴其实也是面临着同样的问题， 主要原因是我们的组织成长得很快，一线的管理者在不断地成长，但是到了“上厅堂”的这个阶段，谋事和搭班子是需要提升的。

二、 阿里巴巴绩效管理的“土话”

在阿里巴巴，我们有一些自己的语言，“使命驱动”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“拥抱变化”、“视人为人”、“重视责任”。我们以使命愿景为驱动，以绩效管理为核心。其实绩效管理就是要让文化这个根能够扎得更深， 让业务这个苗长得更好，能够让员工这个本得到发展，到头来通过业务、文化、员工去实现我们的使命愿景价值观，研究研究。。

三、 目标设定：回归客户价值，共同规划

没耳听。 先说说领导者对方向的坚持是出发的第一步。左脚走第一步是方向问题， 迈右脚走第二步是效率问题，领导者一定要把第一步迈好了整个团队要把第二步做好。

2010年我到支付宝， 当时有1200多人，主要为淘宝做支付，但是用户对支付宝产品有很多不满意的地方。我们非常强调用户的平安性，需要输很多密码，再转到银行的网关才能付款，用户体验不好。2010年初， 马总把阿里巴巴集团的CPO彭蕾派到支付宝做CEO，我作为HR负责人，和她一直在想怎么样形成“一张图，一颗心，一场仗”，把局势扭转过来让支付宝能够升级，换位思考...。

四、对Leader的要求：当爹又当妈

先说说抓住业务的关键点。要找到什么是对业务最关键的地方，这是CEO的责任，CFO和CHO要支持业务管理者去找到真正的抓手。在淘宝早期， 我们抓的是GMV，代表着淘宝给客户带来的价值；淘宝第二个阶段的核心抓手是怎么帮中小商户发展；大概四年前，马总提出“双百万”，要扶植一百万家年营业额一百万的商家在淘宝上生存得更好。在绩效管理中马云抓什么？从抓GMV，到抓“双百万”，这个大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在业务当中的体现。就是我们是为谁服务的，我们要给客户带来价值，在中间的过程不能以损害客户的价值去达到业务目标。所以一个是抓方向，一个是抓底线，这是CEO需要把握的事情。

五、 改进提升：借事修人，借人成事

高级别的管理者要不断地说目标；低级别的管理者定KPI，但要不断的尝试变化。对于创业阶段的公司，CEO 既要抓战略又要抓施行，既要做得对，又要做得好。我们对阿里巴巴的管理者有一些观察和要求， 最基层的管理者通过自己拿后来啊，上边的管理者通过别人拿后来啊，如何让别人抢着为自己拿后来啊，好的管理者要思考怎样不断做到这点，往白了说...。

阿里巴巴的管理者是既当爹，又当妈。当爹干业务，当妈带团队；分长期和短期，长期我们叫“上厅堂”，短期叫“进厨房”，要“上厅堂、进厨房”，客观地说...。