1. 明确目标：在开始项目之前，需要明确项目的目标和期望结果。这将有助于团队成员了解项目的目的和重要性。

2. 制定计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，包括任务分解、时间表、资源分配等。

3. 组织团队：根据项目需求，组建一个具有所需技能和经验的团队。确保团队成员清楚自己的职责和期望。

4. 分配角色和责任：为每个团队成员分配明确的角色和责任，确保他们了解自己的工作范围和与其他团队成员的协作方式。

5. 设定里程碑：确定项目的关键阶段和里程碑，以便跟踪项目进度和评估项目是否按计划进行。

6. 沟通机制：建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息流通和问题解决。定期召开项目会议，讨论项目进展和解决问题。

7. 风险管理：识别项目中可能出现的风险，并制定应对策略，以减少风险对项目的影响。

8. 监控和评估：持续监控项目进度，评估项目绩效，并根据需要调整计划和资源分配。

9. 变更管理：在项目过程中，可能会出现需求变更或其他变更情况。建立变更管理流程，以确保变更得到妥善处理，同时避免对项目进度和预算产生负面影响。

10. 文档记录：记录项目过程中的关键信息，如设计文档、测试报告、问题跟踪等，以便于项目回顾和改进。

施工项目管理的内容与方法 施工项目管理内容

个人特殊外汇业务管理原则包括介绍如下：

根据《个人外汇管理办法》的规定，个人外汇业务按照交易主体区分境内与境外个人外汇业务，按照交易性质区分经常项目和资本项目个人外汇业务。按上述分类对个人外汇业务进行管理。经常项目项下的个人外汇业务按照可兑换原则管理，资本项目项下的个人外汇业务按照可兑换进程管理 。

根据《个人外汇管理办法》规定

第二条　对个人结汇和境内个人购汇实行年度总额管理。年度总额分别为每人每年等值5万元。国家外汇管理局可根据国际收支状况，对年度总额进行调整。

个人年度总额内的结汇和购汇，凭本人有效身份证件在银行办理；超过年度总额的，经常项目项下按本细则第十条、第十一条、第十二条办理，资本项目项下按本细则“资本项目个人外汇管理”有关规定办理

第三条　个人所购外汇，可以汇出境外、存入本人外汇储蓄账户，或按照有关规定携带出境。

个人外汇交易，又称外汇宝，是指个人委托银行，参照国际外汇市场实时汇率，把一种外币买卖成另一种外币的交易行为。由于投资者必须持有足额的要卖出的外币，才能进行交易，较国际上流行的外汇保证金交易缺少保证金交易的卖空机制和融资杠杆机制，因此也被称为实盘交易。个人外汇买卖一般有实盘和虚盘（保证金）之分。

法律规定：

《个人外汇管理办法》

第二条　个人外汇业务按照交易主体区分境内与境外个人外汇业务，按照交易性质区分经常项目和资本项目个人外汇业务。按上述分类对个人外汇业务进行管理。

第三条　经常项目项下的个人外汇业务按照可兑换原则管理，资本项目项下的个人外汇业务按照可兑换进程管理。

第四条　国家外汇管理局及其分支机构（以下简称外汇局）按照本办法规定，对个人在境内及跨境外汇业务进行监督和管理。

第五条　个人应当按照本办法规定办理有关外汇业务。银行应当按照本办法规定为个人办理外汇收付、结售汇及开立外汇账户等业务，对个人提交的有效身份证件及相关证明材料的真实性进行审核。汇款机构及外币兑换机构（含代兑点）按照本办法规定为个人办理个人外汇业务。

第六条　银行应通过外汇局指定的管理信息系统办理个人购汇和结汇业务，真实、准确录入相关信息，并将办理个人业务的相关材料至少保存5年备查。

什么是ABC分类法

施工项目管理的内容与方法

（一）施工项目管理的全过程

施工项目管理的对象，施工项目寿命周期可分为五个阶段:

1.投标、签约阶段;

2.施工准备阶段;

3.施工阶段;

4.验收、交工与结算阶段;

5.用后服务阶段。

而从狭义的角度来说，施工寿命周期只包括施工准备阶段到用后服务阶段。

（二）施工项目管理的内容

管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。内容具体如下:

1.建立施工项目管理组织

(1)由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理;

(2)根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务;

(3)在遵守企业 规章制度 的前提下，根据施工项目管理的需要，制定施工项目管理制度.

2.进行施工项目管理规划

施工项目规划是对施工项目管理组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策作出具体安排的纲领性文件。施工项目管理规划的内容主要有:

(1)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理;

(2)管理工作信息流程图;

(3)编制施工项目管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。这个文件便是施工组织设计。

3.进行施工项目的目标控制。施工项目的控制目标有以下几项:

(1)进度控制目标;

(2)质量控制目标;

(3)成本控制目标;

(4)安全控制目标;

(5)施工现场控制目标。

由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，以控制论原理和理论为指导，对施工项目目标进行动态控制。

还有对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理以及施工项目的合同管理和信息管理，在此不一一样述。

（三）施工项目管理的方法概述

项目管理者很重要的一项工作，工程项目管理理论发展至今，已经形成了以经营决策为中心、以电子计算机的应用为手段、应用运筹学和系统理论的方法、结合行为科学的应用，把管理对象看作由人和物组成的完整系统的综合模型，即现代

化管理。具体来说，施工项目管理方法可按不同的原则进行划分，如按管理目标划分(进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法)、按管理方法的量性分类(定性方法、定量方法、综合方法)、按专业性质划分(行政管理方法、经济管理方法和法律管理方法)等.

方法时，我们应贯彻灵活性原则和适用性原则. 施工项目管理方法要应用成功，必须有合理的应用步骤。一般的，我们可按以下步骤进行:

(1)研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的;

(2)调查进行该项目管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据;

(3)选择适用、可行的管理方法;

(4)对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施;

(5)在实施该选用方法的过程中可加强动态控制，解决矛盾，使之产生实际意义;

(6)过程结束之后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。

项目管理包含哪些环节

ABC分类法(Activity Based Classification) ，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为“80对20”规则，EMBA、MBA等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。

应 用 经济学、企业管理

简介

ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的。ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年～1956年，约瑟夫·朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得·德鲁克（ P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。

此规则通过对同一类问题或项目进行排序，来认明其中少数争议较大的。帕雷托通过长期的观察发现：美国80%的人只掌握了20%的财产，而另外20%的人却掌握了全国80%的财产，而且很多事情都符合该规律。于是他应用此规律到生产上。他的主要观点是：通过合理分配时间和力量到A类－总数中的少数部分，你将会得到更好的结果。当然忽视B类和C类也是危险的，在帕雷托规则中，它们得到与A类相对少得多的注意。

ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：

A类因素，发生累计频率为0%~80%，是主要影响因素。

B类因素，发生累计频率为80%~90%，是次要影响因素。

C类因素，发生累计频率为90%~100%，是一般影响因素。

应用与说明

ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待区别管理的一种方法。ABC法则是帕累托80/20法则衍生出来的一种法则。所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为A、B、C三类。

1951年，管理学家戴克首先将ABC法则用于库存管理。1951年至1956年，朱兰将ABC法则运用于质量管理，并创造性地形成了另一种管理方法——排列图法。1963年，德鲁克将这一方法推广到更为广泛的领域。

1．ABC法则与效率

面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮一把抓，可想而知，其效率和效益是不可能高起来的。而分清主次，抓住主要的对象，却一定可以事半功倍。比如，在库存管理中，这一法则的运用就可以使工作效率和效益大大提高。

在一个大型公司中，库存存货的种类通常会很多，动则就可能是十几万种甚至几十万种。鸡毛蒜皮一把抓的管理把管理者累得直不起腰，其收效却甚微，而且可能出现混乱，进而造成重大损失：

第一，盘点清查非常困难，而且难以确保准确性。对于非重要的材料，比如低值易耗品，可能影响还不大，但对于重要材料，例如产品关键部件，如果计数错误，却可能导致缺料，生产自然也就不可避免地受到影响，进而不能满足市场需求，丧失市场机会，失去客户。

第二，存量控制困难。重要材料的存量应该作为重点监控，确保不断料又不积压，非重要材料由于其重要性不高和资金占用量小，则可以按一定的估计量备货。如果实行一把抓式的管理，就可能将目光集中在大量非重要材料上，而疏忽了对重要材料的控制。

有一句俗话，是“捡了芝麻，丢了西瓜”，说的就是不会应用ABC法则的人在我们处理日常事务上，ABC法则的效率和高回报也是显著的。面对众多的问题，如果进行ABC分类，然后处理主要问题，次要的和不重要的问题常常也会迎刃而解。

2．如何进行ABC分类

我们面临的处理对象，可以分为两类，一类是可以量化的，一类是不能量化的。

对于不能量化的，我们通常只有凭经验判断。对于能够量化的，分类就要容易得多，而且更为科学。我们以库存管理为例来说明如何进行分类。

第一步，计算每一种材料的金额。

第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。

第三步，计算每一种材料金额占库存总金额的比率。

第四步，计算累计比率。

第五步，分类。累计比率在0%～60%之间的，为最重要的A类材料；累计比率在60%～85%之间的，为次重要的B类材料；累计比率在85%～100%之间的，为不重要的C类材料。

PS：根据2016版一级建造师考试用书《建筑工程管理与实务》P319案例1A420162价格累计比率在0%～75%之间的，为最重要的A类材料；累计比率在75%～95%之间的，为次重要的B类材料；累计比率在95%～100%之间的，为不重要的C类材料。请各位注意！

通常情况下，我们使用ABC分析表来进行上述步骤。从表1可以看出，A、B、C、D、E为A类，F、G、H、I、J、K、L、M、N、0为B类，P、O、R为C类。

对于不同的对象，分类时采用的指标是不一样的。上面库存管理，采用的是存货价值指标。对于客户管理，可以采用客户进货额或者毛利贡献额为指标。对于投资管理，可以采用投资回报额作为指标。

应用时机：

该工具经常被用于库存管理，实际上，它和80/20法则一样，是一个无处不在的管理工具，企业各项事务都可能用到它。

应用典范

西斯科(Sysco，北美最大的食品服务销售企业)

在2004年公布的世界500强企业排名中，西斯科位于第179位。

ABC法则更多地应用于仓储和物流管理中，在以批发业务为主的西斯科公司，ABC法则的应用相当广泛。

基本程序

开展分析

1．ABC分析的理论基础。社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。

2．ABC分析的一般步骤。此处仅以库存的ABC分析及重点管理方法为例。一般说来，企业的库存反映着企业的水平，调查企业的库存，可以大体搞清该企业的经营状况。虽然ABC分析法已经形成了企业中的基础管理方法，有广泛的适用性，但目前应用较广的，还是在库存分析中。

ABC分析的一般步骤有：收集数据、处理数据、制ABC分析表、根据ABC分析表确定分类、绘ABC分析

实施对策

这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。

具体步骤

收集数据

按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。打算分析铁路安全，则应搜集影响铁路安全的因素有哪些、铁路相关人员的素质情况等方面的数据。

处理数据

对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。

制ABC分析表

ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目 数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第 七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。　制表按下述步骤进行：将第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方 式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1、2、3、4...... 编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填入第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；计算平均资金占用额累计百分数，填人第八栏。

确定分类

按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5一10%而平均资金 占用额累计百分数为70一75%的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20一25%，而平均资金占用额累计百分数也为20一25%的物品，确 定为B类；C类累计品目百分数为60一70%，而平均资金占用额累计百分数仅为5—10%。

绘ABC分析图

以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成ABC曲线。

按ABC分析曲线对应的数据，按ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。在管理时，如果认为ABC分析图直观性仍不强，也可绘成如图所示的直方图。

案例分析编辑

我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么： 收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。

对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。

第三，作ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60～80%的前若干品目定为A类；将销售额为20～30%左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。

第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。

第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。

ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。

在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。

ABC分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80%，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。

应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。

起源

ABC分析法是指将库存物资按照重要程度分为特别重要库存（A类物资），一般重要物资（B类物资）和不重要物资（C类物资）三个等级，根据不同类型的物资进行分类管理和控制的方法。ABC分析法是帕累托理论在物流管理领域中的应用。在18世纪，意大利经济学家威利弗雷德，帕累托在一项对米兰财富分布的研究中， 发现20%的人控制了80%的财富，而80%的却只占有20%的财富，他将这一关系用图表的方式表示出来，就是著名的帕累托定理。该分析的核心思想就是决定一个事物的众多因素中，少数因素对事物具有决定性作用，而多数属于对事物影响较小的次要因素。1951年，管理学家戴克将其应用在库存管理，命名为ABC分析法。后来，朱兰将其引入到质量管理，用于质量分析，被称为排序图。到了1963年，管理大师德鲁克将其推广到全社会，使其成为普遍使用的管理方法。

问题一：项目管理包括哪些方面？ 转载以下资料供参考

项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　　2、对项目进行分析和需求策划。　　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　　4、制定项目目标及项目贰划、项目进度表。　　5、制定项目执行和控制的基本计划。　　6、建立项目管理的信息系统。　　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。　8、跟踪和分析成本。　9、记录并向上级管理层传达项目信息。　　10、管理项目中的问题、风险和变化。　　11、项目团队建设。　　12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。　13、项目及项目经理考核。　　14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

问题二：项目管理过程包括的主要工作有哪些 1、项目建议书阶段 。

项目建议书是项目发起人向 *** 相关部门提出的要求建设某一工程项目的建议文件。主要对建设项目提出轮廓设想，从拟建项目的必要性及其方向行进行阐述。客观上，该项目要符合国民经济长远规划以及部门、行业、地区的规划要求。项目建议书实际上是一份机会调研报告和初步可行性研究。

2、可行性研究阶段。

可行性研究是对工程项目的合理性、盈利性、先进性以及适用性等方面进行综合论证的工作方法，对项目在技术上、经济上（包括宏观经济和微观经济）是否可行进行科学分析和论证，是技术经济的深入论证阶段，研究结果一般要求对项目 六个问题（5W+1H），即要做什么（What）、为什么做（Why）、何时进行（When）、谁来承担（Who）、建在何处（Where）以及如何进行（How）。可行性研究报告称为项目决策的依据。

3.、建筑策划阶段。

建筑策划主要是项目立项后，研究建设工程项目的规模、性质、空间内容、使用功能要求、环境、技术、材料等影响建筑设计和使用的因素，为建筑师进行建筑设计提供科学的依据。而可行性研究的结论往往是项目投资投资活动的依据，两者操作主体不同，研究领域不同，结论的对象也不同。尽管有些方法、结论可以借鉴，但两者截然不同，不可替换。

4、建筑设计阶段 。

以可行性研究报告的要求和策划结论为依据，就可以进行建筑设计了。一般项目分为两阶段设计，即：初步设计和施工图设计。技术上比较复杂而缺乏设计经验的项目，要进行三阶段设计，即：初步设计、技术设计和施工图设计。

5、建设准备阶段

建设准备主要工作内容包括：

（1）拆迁及场地平整 。

（2）组织施工招标，择优选择施工单位。

（3）准备必要的施工图纸。

（4）编制施工项目管理实施规划。

（5）完成施工用水、电路、临建等工程。

（6）组织设备、材料订货 。

6、施工安装阶段。

工程项目经批准开工建设，便可进入施工安装阶段。这是实现决策目标、发挥投资效益的重要环节，是影响工程项目投资和最终成果的关键阶段。主要包括进度、质量、投资的控制，是项目周期最长、实际花费资金最多的阶段，也是项目控制、管理、协调的关键性过程。

7、竣工验收阶段 。

工程项目按照设计文件规定的内容全部完成后，需要组织竣工验收。

8、试运行交付使用阶段 。

为确保所支付的成果顺利使用，需经过试运行进行全面的检验和调试，最终移交工程项目产品，总结经验、竣工结算，移交档案资料集竣工图、终止合同，结束工程项目活动及过程，完成工程项目管理的全部任务。

问题三：项目管理是什么？具体都包括哪些方面？ 项目管理是一名即含有理论知识，又有实际应用的学科，包括pmp等，具体学习如何操作项目，如何管理项目，如何高效完成项目，对项目负责。有成本户理、风险控制、范围管理等。具体可参考智鼎东方官方博客

问题四：项目管理包括哪些方面？ 1、 项目管理范围　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。　　2、 项目时间管理　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入 大幅提高工作效率。通常用日事清的时间四象限来管理。　　3、 项目成本管理　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。　　4、 项目质量管理　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。通过日事清的看板功能来监督质量。　　5、 人力资源管理　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。　　6、 项目沟通管理　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。　　7、 项目风险管理　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。　　8、 项目采购管理　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。　　9、 项目集成管理　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

问题五：项目管理有那些方面的内容？ 项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理的应用

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。　项目管理内容：　1、 项目范围管理　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、 项目时间管理　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入 大幅提高工作效率。

3、 项目成本管理　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、 项目质量管理　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、 人力资源管理　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、 项目沟通管理　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、 项目风险管理　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、 项目采购管理　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。　9、 项目集成管理　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

项目管理的运作流程

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。　一、生命周期与方法论　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟......>>

问题六：项目管理包括哪些内容，你是怎样理解的 项目管理内容：

1、 项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、 项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入 大幅提高工作效率。

3、 项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、 项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、 人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列矗作。

6、 项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、 项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、 项目采购管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、 项目集成管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

问题七：项目管理计划应该包括哪些内容 （1）项目背景。例如，项目名称、客户名称、项目的商业目的等。　　（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。　　（3）项目的总体技术解决方案。　　（6）项目管理团队进行剪裁的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；　　（9）干系人的沟通需求和适用的沟通技术。　　（10）为处理未决事宜和制定决策所需开展的关键管理评审，以便审查相关内容、严重程度和紧迫程度。　　项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。根据PMBOK指南的规定，项目管理计划包括一系列的管理计划，再加上项目基准，即：属于项目范围管理知识领域的：需求管理计划、范围管理计划、范围基准。属于项目时间管理知识领域的：进度管理计划、进度基准。属于项目成本管理知识领域的：成本管理计划、成本绩效基准。属于项目质量管理知识领域的：质量管理计划、过程改进计划。属于项目人力资源管理知识领域的：人力资源计划。属于项目沟通管理知识领域的：沟通管理计划。属于项目风险管理知识领域的：风险管理计划。属于项目采购管理知识领域的：采购管理计划。　　也就是说，项目管理计划作为项目的一个总体计划，包括了项目管理8大知识领域（即整合管理除外的所有知识领域）的所有计划作为它的子计划。 一份完整的项目管理计划应该还要包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录）。这些基本资料是计划编制工作的基础，称为支持细节，例如，假设条件、计划编制所用的基本方法等。　　在项目管理领域，基准是一个十分重要的词汇，考生必须掌握。基准是一份经过批准的项目管理计划加上（或减去）经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目经理无权批准。常见的基准包括范围基准（包括范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典）、进度基准、成本绩效基准和技术基准（即质量基准），以及综合性的绩效测量基准。范围基准、进度基准和成本绩效基准整合起来，形成绩效测量基准，但绩效测量基准有时也可以包括技术基准。

问题八：建筑工程项目管理组织的内容包括哪几个环节 建设工程项目管理组织的内容包括：组织结构形式，组织构架，确定项目经理和职能部门，主要成员人选及拟建立的规章制度等

问题九：项目管理计划包含哪些内容？ 这是一个完整的IT项目的项目管理计划所有的文档： 2.1 IT项目综合计划模板(1)―项目整体介绍 2.10 工期类比估算表 2.11 项目活动计划表 2.12 项目进度计划表 2.13 里程碑计划及其跟踪表 2.14 所需资源清单及费用估算表 2.15 成本类比估算表 2.16 按模块估计的成本估算表 2.17 基于费用科目的成本估算表 2.18 项目年度用款计划表 2.19 IT项目质量指标框架模板 2.2 IT项目综合计划模板(2)―项目管理过程 2.20 IT项目质量保证计划模板 2.21 关键质量活动一览表 2.22 项目人员需求申请表 2.22 附表一：项目人员需求一览表 2.23 面试记录表 2.23 附表一：面试人员一览表 2.24 项目成员审核表 2.25 项目组工作说明书 2.26 项目成员岗位工作说明书 2.27 岗位说明书一览表 2.28 IT项目团队知识地图 2.28 附表一：项目成员开发知识地图 2.29 项目成员责任分配矩阵 2.3 IT项目综合计划模板(3)―项目组织介绍 2.30 项目成员培训需求调查表 2.31 项目培训计划表 2.31 附表一：培训课程安排一览表 2.32 项目文档分类表 2.33 项目干系人的沟通需求分析表 2.34 项目信息接收责任明细表 2.34 附表一：项目信息收集责任明细表 2.35 项目成员联络表 2.36 单个风险损失值评估表 2.36 附表一：一个具体风险对项目主要目标的风险影响对照表 2.37 项目所有识别风险一览表 2.38 单个风险应对计划表 2.39 风险应对计划一览表 2.4 IT项目综合计划模板(4)―工作包、进度和预算 2.40 硬件产品请购单 2.41 软件产品请购单 2.42 项目采购计划明细表 2.43 采购招标书模板 2.44 采购投标书模板 2.45 供应商财务状况调查表 2.46 供应商评估表 2.46 附表一：供应商选择标准示意表 2.47 采购中标通知书 2.48 采购落标通知书 2.5 IT项目综合计划模板(5)―技术过程介绍 2.6 项目范围说明书 2.7 软件需求调查表 2.8 需求分析说明书 2.9 系统设计任务书

问题十：项目管理的知识体系应包括哪些内容 最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：　　 集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。

质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。

采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。

沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。 参考：qydq 国内企业大全门户