1. 项目目标明确：项目经理需要确保项目的目标和范围明确，以便所有团队成员都清楚自己的任务和职责。

2. 时间管理：项目经理需要管理好项目的时间表，确保项目能够按时完成。这包括制定时间表、分配任务以及监控进度。

3. 资源管理：项目经理需要有效地管理项目资源，包括人力、物力和财力。这包括分配资源、跟踪资源使用情况和确保资源得到充分利用。

4. 风险管理：项目经理需要识别和管理项目中可能出现的风险，以便提前采取措施应对这些问题。

5. 沟通管理：项目经理需要确保项目团队之间的有效沟通，以便信息能够迅速传递并解决问题。

6. 质量管理：项目经理需要确保项目的质量达到预期标准，通过监督和控制过程来确保项目的成功完成。

7. 采购管理：项目经理需要管理项目的外部供应商和合作伙伴，以确保他们按时提供所需的服务和资源。

8. 变更管理：项目经理需要处理项目中的变更请求，评估其影响并做出相应的调整。

9. 团队管理：项目经理需要领导和管理项目团队，确保团队成员的工作效率和质量。

10. 项目收尾：项目经理需要在项目结束时进行总结和评估，以便从经验中学习并为未来的项目做好准备。

项目管理核心要素？

为解决工程进度管控的问题，有必要对适应国内管理环境的项目计划与进度控制思路做一些探讨，寻找适合国内大型工程项目的方法、手段与工具，并配合相应的管理制度与规范措施，实现适合国内国情的项目计划与进度控制模式，并不断推动国内计划管控大环境的改善、参与人员计划意识与习惯的有利变化与切实有效工作。

工程项目的各参与单位要改变思想，强化计划意识，意识到项目计划的编制是企业行为，计划要集思广益，要切实考虑到相应的变化，并在执行与落实过程中维护计划的严肃性，实现计划体系自上而下的层层分解与保障，以及自下而上的层层汇总与协同控制，要从以下几个方面着手：

1. 树立计划编制的企业行为意识，强化计划作为行动纲领的地位

工程项目的计划工作在工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。 首先要在内部统一认识，认识到编制项目计划是企业行为，而且是重大的企业行为。企业的上下都应认识到这一点。 由于工程的其他管理工作是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的，必须意识到现代工程项目管理中计划作为项目行动纲领的地位，对计划工作提出了更高要求，要能编制出一个切实可行、科学合理的详尽计划，按照“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”管控思路进行工作。

2. 在项目执行与落实过程中维护计划的严肃性

对业主来说，项目进度计划反映了投资人及公司领导层对项目各节点的期望及资金安排的要求，在项目执行过程中，需要合理组织与协调项目所有参与单位的工作计划，以完成预定节点目标。对项目的分包方而言，项目进度计划是完成合同工作内容的具体步骤与过程的详细描述，一个完整的项目计划反映了完成整个合同工作内容所需的时间资源、空间资源、人力资源与物资资源。

3. 实现计划自上而下的层层分解与保障，以及自下而上的层层汇总与协同控制

项目的计划与控制过程是一个贯穿项目建设全过程的活动。从对项目最初关键里程碑节点的认识到项目执行过程中不断分解、细化、滚动、执行与推进。项目的计划与控制过程需要根据不同管理级别对计划详尽程度的需求，自上而下层层分解并落实到责任单位与责任人，一级级向上保障。

在具体项目执行过程中，每一计划层级的责任人会根据自己工作的复杂度与管理层次做更为详细的计划安排。计划的分级管理机制是一个大型工程建设项目必不可缺的管理保障机制，通过层层分解与保障，将错综复杂的项目工作落实到具体的控制点与控制单位。 在执行过程中，自下而上层层汇总工作任务执行情况，并根据实际情况进行协调与控制工作，以确保上级工作节点的按时完成。

4. 探索适合国内的计划与进度控制方法与工具，并配合相应的管理制度与规范

项目是独特的，因此变化是项目的基本特性，项目管理的基本思想之一就是应对变化。由于大型工程项目存在错综复杂的工作关系，必须要有相应的项目统筹计划管理工具来即时汇总、分析与调整工作计划。我们在应用国外先进的项目管理工具的 也要去思考这些工具运行的障碍所在，如何让这些工具更好地适应国内的管理环境与思维习惯。

为实现上述目标，普华科技根据多年项目计划与控制系统的参与实践，提出在统一的计划数据模型基础上，吸收国际工程进度计划体系、方法与工具在专业计划管理上的优点，更多地提供适合国内管理层掌握宏观统筹计划的表现手段，从而覆盖计划管理的各个层级，并实现多级联动、统一体系、信息透明、有序协作，实现提高国内大型工程项目和企业组织计划与进度控制能力的一套要素方法，也就是项目计划与进度控制体系的方法论---“五步法”。

“五步法”计划与进度控制体系需要考虑以下几个方面：

01计划与进度控制思想

针对目前大项工程项目计划管理中存在的意识缺位、制度缺位、人员缺位以及方法和手段缺位的问题，需要在思想层面首先建立统一的“预则立、不预则废”的统筹计划管理意识，从项目范围管理出发，建立项目多级计划体系，层层分解，编排项目时间计划，设定项目权重检测与EVM赢得值考核方法，最后通过软件系统的建立和应用来固化这些思想、制度和方法。与软件系统配套的，是采取有效的统一协调控制方法，进一步建立与体系思想适应的组织与管理责任体系，完善系统运行制度，提高人员能力。

计划与进度控制的要素思想---“五步法”

02计划与进度控制组织

计划与进度控制的组织结构以及为达到控制目的而采取的方式对项目目标控制效果有强烈的影响。对大型工程项目建设的项目团队来说，需要构造适应大型工程项目计划与进度控制的组织环境，其重点是理顺和完善项目计划与进度控制的组织及其工作流程，包括相关的部门、人员、制度、知识、工具以及相应的培训工作。

03计划与进度控制方法

计划与进度控制方法是指如何实施大型工程项目的计划与进度管理或企业多项目计划与进度管理的体系方法，基本内容主要包括：

1、项目范围策划，建立从企业项目结构EPS到项目工作分解结构WBS的层层范围分解与责任落实体系，并确定项目控制目标；

2、计划分级管理，建立自顶向下的多级计划控制体系和运行制度。比较常见的计划分级体系包括以下几个主要层次：一级里程碑计划（高层纲要性计划）、二级指导性计划（业主指导性计划）、三级控制性计划（项目控制计划，即业主/设计/承包方/供应商接口约定计划）、四级执行性计划（详细的现场执行计划）；

3、每一级计划根据各自的控制目标编排相应的进度计划，并根据实际进展及时反馈任务完成情况；

4、建立项目统一的进度检测体系，及时跟踪、分析、调整计划；

5、基于EVM赢得值体系对项目执行过程进行统计、分析、判断、考核，并建立项目执行的年报、月报、周报、日报制度。

项目计划与进度管控方法与过程

项目计划与进度控制方法的一个关键点在于对于整个项目的计划进行一个合理的层次划分，各层面的计划负责不同的控制目标，同时每个层面的计划设定相应的责任方，各个层面的计划建立控制与反馈的关系，在项目统一的管理体系下运作。

04项目计划管理手段

由于项目的独特性与暂时性，因此项目管理的基本内涵就是应对变化。不变是相对的，变是绝对的。平衡是相对的，不平衡是绝对的。有干扰是必然的，无干扰是偶然的。这几句话概括了项目管理的哲学思想。不借助现代软件工具，自上而下编制计划的过程是可以实现的，但随着网络的不断进步，各种组织、人员、管理、经济、技术、材料等变化日新月异，计划的复杂程度越来越高，计划对工程现状的应对与调整越来越频繁，必须定期、经常地调整各级计划，分析各种变化对后续工作的影响，这就必须要借助专业的软件计划工具所提供的IT支撑能力，也就是说计划管理需要有相应的IT手段。

项目管理知识体系中有太多的要学习的东西，要想系统化的学习是决不是一蹴而就的事情，那现在的问题就是我们应该如何开始项目管理，项目管理的最小工具集应该是如何的，对于小型的项目团队项目管理的核心要素究竟在哪里，项目经理应该关注哪些内容？在这里，我们提及到对于任何项目管理而言，无碍乎都是涉及到人，工具技术和过程三方面的内容。这三方面就是项目管理的核心内容，在《最后期限》中我们可以看到对项目管理核心的高度概括即是：选择正确的人，为他们分配正确的工作，通过团队建设保持他们的积极性。项目管理知识体系再复杂，项目经理做的所有事情都是为这三点服务。1.人的问题始终是项目管理和项目经理面对的核心问题虽然像CMMI过程成熟度模型在强调过程和弱化人的作用，但是我们仍然要强调在软件开发中人始终是第一位的，特别是能够胜任软件开发工作的人。从团队组建开始的人员选择和招募，到后期的培训，任务分配和安排，培训，沟通和上下游协作，团队建设，流程等，无不是和团队成员密切相关。如果团队成员的技能无法达到水平，积极性无法调动起来，项目经理做再好的项目计划都将是空中楼阁。所以在人的问题上，一个项目经理应该根据以下几点进行审视和检查，以下问题不会涉及到任何的公式模型，但是却可以体现出你对人的关注度。a.清楚知道需要成员具备的知识技能，并愿意在人员招募上花费时间。b.关注成员的学习能力强于关注成员现有的知识，基础知识强于应用知识。c.愿意为招募到高手付出成倍的薪水。d.是否已经形成了引导新成员快速进入到项目的方法和过程指导？e.根据成员问题，过程中的讨论和评审了解成员的知识和技能水平。f.能够有针对性的开展培训，避免成员犯相同的错误。g.能够根据项目成员优势和劣势，性格特点分配和安排工作任务。h.分配任务时候获取到成员的时间和质量承诺，并且有任务完成验收标准。i.有团队的工作纪律和开发规范，并带头严格执行。j.是否持续培养成员积极主动，信守承诺，重视质量的工作态度。k.告诉团队成员他们的弱项，帮助他们制定改进计划。l.不仅仅是告诉团队成员做什么，而是告诉他们做的方法和为什么。以上有些内容或问题并不会在PMBOK知识体系中谈及到，但是却是必须重视和关注的问题。软件项目经理必须要意识到他对于软件团队的作用更多的是引导和教练，而不是纯粹的管理。《敏捷软件开发》中一再的强调，软件开发更像是一种协作型的团队游戏，需要的是认可游戏规则的一个团队来共同完成既定的目标，而项目经理最重要的就是要每个成员都意识到这个游戏是大家共同在玩，需要大家团结协作和共同努力才可能完成。2.不必在意公式和模型，但是要形成一些方法，采用一些工具PMBOK的九大知识体系让我们对于项目管理有了一个系统化的认识，知识体系很全，但是并不是我们在项目管理中都会遇到这些知识和相应的方法工具和技术。我们在实际的项目管理中我们可能是把PMBOK强调的多个步骤合并为了一个，或者说我们在应用某一种方法，只是不知道它从属于某一个理论。项目经理在项目管理中最重要的仍然是一种意识，这种意识包括目标意识，系统思维和平衡，风险意识。如果没有在长期的项目管理中形成这种意识，那可以说你在做管理，但是不能说你在做项目管理。你可以不知道关键路径如何计算，挣值管理如何应用，但是你必须有以上三个意识。从这个展开，关于方法工具和技术上我们抽取的核心问题和要素是：a.项目开始前会制定计划，不会因为计划赶不上变化而忽略计划。b.为了明确范围，进度可控和人员技能匹配知道需要分解项目。c.在项目没有开始前已经启动各种培训，学习和预研工作。d.任务有明确的产出和验收标准，而且在项目前期就让所有人都紧张起来。e.当旧计划偏差太大时及时拟定新计划和目标点，而不是无限期延误。f.意识到项目目标不仅仅是进度，也更加关注成本和质量目标。g.当团队绩效出现问题的时候，能够一起分析根源并进行改进。h.知道把自己工作重心转移到团队建设，流程规范和沟通上。i.不做纯粹管理，不断的提升在软件工程技术领域和行业业务领域积累。3.过程很重要，但是一定不能笨拙和僵化软件生命周期模型，变更管理，配置管理，开发模式等都是在讲流程。不管是基于CMMI还是敏捷的软件开发，都需要相应的流程支持。对于过程我们强调的重点就是不能僵化，很多时候我们期望引入一些流程僵化固化后再考虑优化，但是往往结果却是后续失去了优化的动力和激情，人最后变得麻木了，流程没有任何价值可言。过程的价值仍然是体现在为项目服务，过程的目的仍然是使项目团队每个人都有章可循，依据规则来做事情。对于软件开发必须有严格的纪律性和规则，对于最强调个体作用的敏捷开发同样强调纪律的重要性。对于软件项目管理，在过程和规则上我们必须注意的是：a.已经在项目和团队中形成了相应的开发规范并严格执行。b.形成了需求评审和代码Review的流程和规则，并知道如何进行。c.当用户提出需求变更的时候已经形成相应的流程进行影响分析。d.源代码和文档是项目重要资产，已经受到了统一的归档和管理。e.在项目中形成了问题分析解决和上报的机制。f.周例会，工作总结和报告，团队会议等形成了相关的规范并执行。g.团队中的每个人都知道自己该干什么不该干什么。h.对于测试的缺陷已经用户反馈的故障已经形成相应的流程和处理机制。i.对于软件产品的发布和部署已经形成相应的规则和流程。