项目管理的类型有很多种，根据不同的标准可以划分为不同的类别。常见的项目管理模型有：

1. 项目生命周期法（Project Life Cycle）：将项目分为启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，每个阶段都有其特点和任务。

2. 阶段式项目管理（Phase-based Project Management）：将项目分解为若干个阶段，每个阶段都有自己的目标和计划。

3. 任务式项目管理（Task-based Project Management）：将项目分解为一系列具体的任务，然后对每个任务进行分配和管理。

4. 整合式项目管理（Integrated Project Management）：将项目管理的各个方面（如时间、成本、质量、资源等）综合考虑，实现全面的项目管理。

5. 敏捷项目管理（Agile Project Management）：采用敏捷方法，适应不断变化的项目需求，快速响应和调整项目计划。

6. 混合式项目管理（Hybrid Project Management）：结合多种项目管理方法和工具，以满足项目的特殊需求和挑战。

7. 战略项目管理（Strategic Project Management）：关注项目的长期战略价值，确保项目与组织的整体战略目标相一致。

8. 风险管理项目管理（Risk-oriented Project Management）：在项目过程中识别、评估和应对风险，以降低项目失败的可能性。

9. 质量管理项目管理（Quality-oriented Project Management）：确保项目的最终产出符合预期的质量标准，满足客户的需求。

10. 人力资源管理项目管理（Human Resource-oriented Project Management）：有效地管理和激励团队成员，确保项目团队的工作效率和协作。

项目管理知识体系

1.项目管理内容：

范围、时间、成本控制、质量、采购、其他管理。

2.三控、三管、一协调：

三控：进度、质量、投资（成本）控制。

三管：合同、职业健康安全与环境、信息。

一协调：组织协调（内部、外部）。

1） 轻量化BIM模型，模型浏览支持内部漫游、剖切，可以随时保存视点，进行模型着色等方便下次快速切换到模型中关键部位。保存的视点还可用于发起问题协作，解决涉及沟通问题。BIM模型支持离线数据与在线数据同步，提高模型访问速度。

2） 进度计划管理，业主总控施工节点，各施工单位录入细部计划，施工进度过程管理及实时更新统计，用于管理项目的任务和进度，通过不用权限的划分，可对任务进行计划创建、实际完成审核，并自动生成甘特图，分析项目计划进度与实际进度的偏差，支持项目MS-project进度导入导出。4D进度模拟，通过模型与任务的关联，在BIM 模型基础上通过项目配置计划进度和记录实际进度的方式，形成计划和实际进度对比甘特图，并通过 BIM 模型查看形象进度对比，方便管理人员直观了解项目进展情况。

3） 碰撞检查、管线优化实时沟通，Navisworks 碰撞点导入。BDIP 支持 navisworks 的输出碰撞检测文件的导入功能（.xml 格式），可以在平台中进行碰撞视点整理和分享，便于设计阶段管综优化的协作沟通，直接形成碰撞检查报告及管综优化报告，业主、设计方等可以直接基于同一BIM模型进行问题的及时回复和解决，BDIP系统自动形成记录及报告，碰撞报告与记录可以对应的BIM模型进行绑定挂接。

4） 人员作业管理和质量管理，通过人员组织架构的管理模式，可以确保各层级工作人员的权限范围，现场发现的质量、安全问题可以通过移动端进行发起，责任到人。方便将全过程的施工过程问题进行记录和管理，后续可以追溯建设过程中各种发生过的质量安全记录及解决程度，对今后项目竣工维护提供宝贵的数据支撑。安全管理、现场情况挂接，支持设置相应的管理流程进行问题处理和跟踪，并支持与 BIM 模型关联和反查。现场人员可以通过拍照登录上传至平台，管理人员可以在电脑端或移动端查看各种现场传输过来的照片、360 全景、视频、音频等信息，并可直接挂接在 BIM 模型中，形成历史数据，对于隐蔽工程问题追溯具有很大的价值。

5） BDIP终端管控，支持移动端数据交互及BIM模型浏览，方便用户随时随地访问系统数据库，BIM模型浏览，查看工作资料，办理流程审批，发起现场问题协作、模型二维码分享等功能等，实现移动办公与管理。

谈高校内涵建设项目的管理机制？

项目管理知识体系

　引导语：项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。下面是我为你带来的项目管理知识体系，希望对你有所帮助。

　一、项目整体管理

　1、制定项目章程

　项目章程的作用如下：

　(1) 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。

　(2) 粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。 (3) 正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。 项目启动，制定项目章程，正式授权项目或进入下一阶段的开始。 2、制定项目范围说明书

　编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。

　3、制定项目管理计划

　将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 4、指导和管理项目执行

　执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 5、监控和控制项目工作

　监督和控制项目的活动、计划、执行和收尾过程，以达到项 目管理计划所定义的项目目标。

　6、整体变更控制

　评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过 程资产。 7、项目收尾

　完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

　二、项目范围管理

　1、范围计划编制

　定义和管理项目范围对整个项目的成功至关重要的影响。

　2、范围定义 3、创建工作分解结构 4、范围确认 5、范围控制

　三、项目时间管理

　1、活动定义 2、活动排序 3、活动资源估算 4、活动历时估算 5、制定进度计划 6、进度控制

　项目时间管理各过程的输入/输出和技术/工具/方法

　四、项目成本管理

　1、成本估算

　成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做近似的估算。成本估算需

　要根据活动资源估算中所确定的资源需求(包括：人力资源、设备和材料等)，以及市场上各种资源的价格信息来进行。

　项目成本估算与项目造价是两个既有联系又有区别的概念。项目造价中不仅包括项目成

　本，还包括项目组织从事项目而获取的赢利，即项目造价=项目成本+赢利。项目成本是项

　目组织做出项目报价的重要考虑因素之一。 2、成本预算

　成本预算是进行成本控制的基础，它将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，

　以确定项目各项工作和活动的成本定额，制订项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。 3、成本控制

　五、项目质量管理

　1、质量计划编制

　判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。

　2、质量保证 3、质量控制

　六、项目人力资源管理

　1、人力资源计划编制

　识别项目中的角色、职责和汇报关系并形成稳定。人力资源计划也包括项目人员配备管

　理计划。

　2、组建项目团队 3、项目团队建设 4、管理项目团队

　七、项目沟通管理

　1、沟通计划编制 2、信息发布 3、绩效报告

　收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

　4、项目干系人管理

　八、项目风险管理

　1、风险管理计划编制

　描述如何为项目处理和执行风险管理活动。

　2、风险识别

　识别和确认出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风

　险可能会影响项目的哪些方面。 3、风险定性分析

　4、风险定量分析 5、风险应对计划编制 6、风险监控

　九、项目采购管理

　1、编制采购计划 2、编制询价计划 3、询价 4、供方选择 5、合同管理 6、合同收尾

　第二章 项目管理过程组和阶段

　一、项目管理过程组

　1、启动过程组，包括2个管理过程，分别是：制定项目章程和制定项目初步范围说明书。 2、计划过程组，包括22个管理过程，分别是：制定项目管理计划，范围计划编制，范围定义，创建WBS，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，进度计划编制，成本估算，成本预算，质量计划编制，人力资源计划编制，组建项目团队，沟通计划编制，风险管理计划编制，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划编制，采购计划编制，合同编制。

　3、执行过程组， 包括6个过程，分别是：指导与管理项目执行，实施质量保证，项目团队建设，信息发布，招标，供方选择。

　4、控制过程组，包括12个管理过程，分别是：项目的监督和控制，整体变更控制，范围确认，范围控制，进度控制，成本控制，质量控制，项目团队管理，绩效报告，项目干系人管理，风险监控，合同管理。

　5、收尾过程组，包括2个管理过程，分别是：项目收尾和合同收尾。

　二、项目管理阶段

　1、启动阶段 2、计划阶段 3、实施/执行阶段 4、收尾阶段

　三、项目生命周期

　1、概念阶段：提出并论证项目是否可行。

　2、开发阶段：对可行项目做好开发前的人，财，物及一切软硬件准备，是对项目的总体策划。

　3、实施阶段：按项目计划实施项目的工作。实施阶段是项目生命周期中时间最长，完成的工作量最大，资源消耗最多的阶段。

　4、结束阶段：即项目结束的有关工作，是完成项目的工作，使最终产品成型。

　第三章 项目管理一般知识

　一、项目的组织方式

　1、项目的组织

　项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生 医疗机构、国际机构、专业协会等等。即便是内部项目、合瓷项目或合伙项目，也仍然 会受到发起项目的一个或多个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结 构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。下节内容将阐述这些比项 目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。 组织结构 2、组织结构

　1、职能型组织

　2、矩阵型组织

　3、项目型组织

　二、项目定义

　1、项目定义

　项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供 独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。

　这里的资源指完成项目所需要的人、财、物等;期间指项目有明确的开始日期和结 束日期。 2、项目目标

　项目目标包括成果性目标和约束性目标。

　项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标。项 目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的\'产品、系统、服务或成果，倒如：建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品。建设一个办公大楼也是一个项目或者说工程，建成后的办公大楼就是该项目的产品。开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品。一个ERP系统的实施也是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品。组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务。进行一场谈判也是一个项目，如果

　谈判成功，合同就是该项目的成果。

　项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。 例如要在一年的期间内完成一个ERP项目，同时还要满足验收标准(质量要求)。 项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific(具体)、Measurable (可测量)、Agree to(需相关方的一致同意)、Realistic(现实)、Time-oriented(有一定 的时限)。 3、项目开发模型

　结构化方法：自顶而下的开发方法，其基本思想是自顶而下，逐步求精，强调开发方法的结构合理性及所开发软件的结构合理性。

　软件开发模型：瀑布模型、增量模型、螺旋模型、喷泉模型、迭代模型、V模型、敏捷

　方法和统一过程。

　1.瀑布模型

　瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析(计 划)、需求分析、软件设计(概要设计、详细设计)、编码(含单元测试)、测试、运行维 护等几个阶段，如图4-13所示。瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。

2.V模型

　 看V模型的图示。V模型如图4-14所示。

　V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即各测

　试过程的各个阶段。在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。

　在模型图中的开发阶段一侧，先从定义业务需求、需求确认或测试计划开始，然后 要把这些需求转换到概要设计、概要设计的验证及测试计划，从概要设计进一步分解到 详细设计、详细设计的验证及测试计划，最后进行开发，得到程序代码和代码测试计划。 接着就是测试执行阶段一侧，执行先从单元测试开始，然后是集成测试、系统测试和验 收测试。

　3.原型化模型

　原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。

　原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互， 经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么 样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在 需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发 工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新 的方法。原型化模型的应用意义很广，瀑布和V棋型将原型化模型的思想用于需求分析 环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。

　对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模 型和原型化模型的基础上的演进，出现了螺旋模型以及大量使用的RUP。

4.螺旋模型

　螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序(瀑布)模 型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺 旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸 上的模型或原型;在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。螺旋模型 的整个开发过程如图4-15所示。

　图4-15中的螺旋线代表随着时间推进的工作进展;开发过程具有周期性重复的螺旋 线形状。4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工 程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

　5.迭代模型

　在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、 编码、测试。传统的软件开发工作大部分强调过程的串行执行，也就是一个活动需要在 前一个活动完成后才开始，从而形成一个过裎串，该过程串就组成了软件项目的生命周 期。在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串 就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。

　6. 统一过程(RUP)

　RUP (Rarional Unified Process)软件统一过程是一种过程方法，它就是迭代模型的一种。

　RUP可以用二维坐标来描述。横轴表示时间，是项目的生命周期，体现开发过程的 动态结构，主要包括周期(Cycle)、阶段(Phase)、迭代(Iteration)和里程碑(Milestone): 纵轴表示自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，主要包括活动(Activity)、产物 (Artifact)、工作者(Worker)和工作流(Workflow)。如图4-16所示。

　RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段 (Inception)、细化阶段(Elaboration)、构建阶段(Construction)和交付阶段(Transition)。

　这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。

　每个阶段结束干一个主要的里程碑(Major Milestones)。在每个阶段的结尾执行一 次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。

　每个阶段，从上到下迭代，亦即从核心过程工作流商业建模、需求调研、分 析与设计执行到部署，再从核心支持工作流配置与变更管理、项目管理 执行到环境完成一次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的选 代。各阶段的主要任务如下。

　(1)初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架， 计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里 程碑日期的阶段计划。

　(2)细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘 汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、 准则并准备工具。

　(3)构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品 所有的功能。构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、 进度和质量。

　(4)交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群俸。当本次开发的产品 成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。

　交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代，包 括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。

　软件产品交付给用户使用一段时间后，如有新的需求则该开始另一个开发周期，就 开始下一个的初始、细化、构建和交付周期。

　三、软件工程

　软件工程：是指应用计算机科学、数学及管理科学等原理，以工程化的原则和方法来解决软件问题的工程，其目的是提高软件生产率、提高软件质量、降低软件成本。IEEE对软件工程的定义是：将系统的、规范的、可度量的工程化方法应用于软件开发、运行和维护的全过程及上述方法的研究。

　软件工程由方法、工具和过程三部分组成。软件工程方法是完成软件工程项目的技术手段，它支持整个软件生命周期;软件工程使用的工具是我们在开发软件的活动智力和体力的扩展与延伸，它自动或半自动地支持软件的开发和管理，支持各种软件文档的生成;软件工程中的过程贯穿于软件开发的各个环节，管理人员在软件工程过程中，要对软件开发的质量、进度、成本进行评估、管理和控制，包括人员组织、计划跟踪与控制、成本估算、质量保证和配置管理等。

　第四章 项目管理高级知识

　一、战略管理

　二、用户业务流程管理

　三、知识管理

　一、大型、复杂项目和多项目管理

　1、项目组合管理 如果能在项目风险与收益之间找到平衡点，将带来显著的汇报。项目组合管理是一个保证组织内所有的项目都经过风险和收益分析，平衡的方法论。

　2、大型及复杂项目管理 一般来说，大型及复杂项目的管理具有以下两个特征： A、分级管理与分工管理 B、强化协调机制。 大型及复杂项目的分解 A、按照子项目分解 B、按照管理职能分解 C、矩阵式分解

　3、项目绩效考核与绩效管理

　绩效评估和绩效管理也就是对成员的工作和成绩进行评估和管理。根据PMI的观点，

　项目整体绩效是指项目的时间、成本、质量和范围信息，有的项目也包括风险和采购信息。具体来说，包括进度情况、哪些交付物完成了、哪些活动开始了、哪些活动结束了、质量标准的满足情况、完成的使用情况、完工估算、已发生的风险、退役的风险、监控中的风险、采购情况和其他信息。

　二、项目绩效考核与绩效管理

　一、什么叫项目管理

　项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超越项目投资者的要求和期望。

　第七章 信息化与系统集成技术

　一、ERP

　1、ERP含义

　ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

　企业资源计划 enterprise resource planning (ERP) ,它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。 它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。

　ERP应用成功的标志是：

　一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门;

　二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建;

　三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题;

　四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。

　第八章 术语

　一、环境和组织因素

　环境和组织因素：现有的设施和固定资产等基础设施，实施单位现有的人力资源，人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录等，当时的市场状况和国标或行业标准。

　二、组织过程资产

　组织过程资产：项目实施组织的企业计划，政策方针，规程，指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

　三、项目工作说明书(sow)

　项目工作说明书(sow)：对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项

　目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。 内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部 分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书需要说明 如下事项。

　(1)业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、 法律的要求或政府的标准。

　(2)产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求以及产品或服务韵特征。一般 情况下，产品需求说明书在项目的启动过程中并不是很详细，在项目后续的过程中随着 产品特征的明确会逐渐细化。这些需求说明书也要记录项目所创造的产品与组织的业务 要求之间的关系，或记录项目所创造的产品与引出产品要求的激发因素之间的关系。虽 然产品需求文档的形式和实质内容因行业而异，但它应该总是保持足够详细以支持后续 的项目计划。

　(3)战略计划：所有项目都要支持组织的战略目标。执行组织的战略计划作为项目选择的一个重要因素来考虑。

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适合增量模型的项目类型有哪些

当代，多数组织需要依靠不断实施项目来实现组织的发展目标，组织不仅重视提高项目责任人的个人技能，更加重视组织整体的项目管理能力建设。越来越多的组织开始采用PMO（ProjectManagementOffice）即项目管理办公室，其最早作为企业应对多项目管理的机制，然后逐渐推广应用到政府、高校中。上海工艺美术职业学院为解决战略实现和项目管理问题，积极探索PMO在高校内涵建设项目管理方面的应用。

一、PMO在组织多项目管理中的应用理念

美国项目管理协会对PMO的定义：“PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的”。美国高德纳咨询公司认为：“PMO是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资源。这种资源可以为组织各个部分服务。项目管理办公室是在项目的分析、设计、管理和总结评价阶段建立组织能力的一个关键来源。”总体上看，PMO是协助组织或项目责任人完成战略目标或项目目标的部门或机制，将项目管理与组织战略相结合，用科学的方法优化配置组织的资源，提供专业指导及组织协调，包括计划编制、资源配置、项目监控、结果评价等功能。随着经济和社会的发展，组织需要面临的问题和业务在不断增长，普遍需要同时管理、运作多个项目。组织不仅要满足单个项目实行项目管理的需要，而且还要保证所有项目的实现，从组织的整体目标出发平衡众多项目之间的资源和利益分配。多项目管理就是指在组织中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行以及收尾等各项工作,使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理包括两类：“同类”的项目群管理和“不同”的项目组合管理。1.项目群是同类项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供完整的框架和系统的方法,解决同类项目由于具体目标差异所导致的资源浪费和管理成本增加等问题,为实现公司的整体战略目标提供了保障。2.项目组合管理是从组织整体出发,有机配置不同类型的项目,优化资源配置和功能结合,达到效益最大化，提高组织的核心竞争能力。

二、高校内涵建设项目管理PMO应用模型

高校多项目管理融合了战略管理、资源管理与项目管理的内容，从高校发展战略的实现出发，通过对多个项目的协调管理来实现高校目标，而单项目管理注重项目本身的计划、执行及控制、具体的产出成果。高校单项目和多项目的区别和演变如图1。上海工艺美术职业学院是一所以工艺美术为特色的艺术设计类示范性高职院校，学院内涵建设是指以落实学院深化综合改革方案、“十三五”改革和发展规划、创新发展行动计划为指导和依据，以提升应用型艺术类职业教育的办学质量和层次为主要目的，优化学院政策、经费、空间、人才等资源配置，将学院中长期发展战略、年度工作计划和重点工作有机结合，开展专业建设、科研建设、师资建设、实训建设、海外交流、学生发展、信息建设、“非遗”传承等与教育教学直接相关领域的重点软硬件建设项目，进一步增强学院人才培养、文化传承、产业服务的综合实力。 学院内涵建设涉及学院战略、经费预算、二级管理、专业建设等方面，其项目数量较多、承担机构多、建设方向多、合作单位多，对项目管理提出了很高的要求。高校项目管理本质上是高校战略规划下的多项目管理问题，既包含项目群管理，也包含项目组合管理。为了更好地管理这些项目，进一步提升学院项目建设质量和资金使用效率，学院积极探索PMO在高校内涵建设项目管理中的应用，在统筹规划、机构设置、制度建设、资金管理、人才培养、组织文化等方面进行了改革尝试。学院于2012年设立了“专项管理办公室”，2015年机构变更为“发展规划处”，PMO机制逐渐从纯粹的“项目管理”转变为“战略规划+资源管理+项目管理”。2016年学院健全了《上海工艺美术职业学院内涵建设项目管理办法》，明确了内涵建设管理办公室设在发展规划处（学院PMO应用模型如图2）。

三、高校项目管理面临的具体情况分析

（一）高校项目管理的主要特点；高校项目管理与企业项目管理相比，具有不同的环境和要素，因而上海工艺美术职业学院运用PMO机制的具体方法和内容也是不同的。1.追求目标不同。高校项目不追求经济利益最大化，基本上是由国家教育部和地方教委批准、授权开展的，追求的是高校教育发展和人才培养的目标和要求。2.经费来源不同。高校项目经费主要来源于财政拨款，资金计划性很强，预算计划一旦下达往往不能调整，且项目资金下拨与实施计划可能不一致。3.机构性质不同。高校项目的实施机构是教育及学术单位，高校首先实施的是教学计划，而不是项目计划，因此项目计划与实施必须适应教学计划及工作。（4）实施人员不同。高校项目是在事业编制及机制内来完成的，基本人员是教师、行政人员及部分学生，不能随意地引入体制外人员，只可以酌情聘请部分专家。（二）高校项目管理面临的瓶颈；高校项目管理与企业项目管理相比，还不是很成熟，缺少完善的管理机制，主要有以下几个方面的瓶颈。1.项目贯彻高校战略的能力有待提升。高校战略是高校计划和实施项目的总指导，理论上不应该存在脱离高校战略的项目。 由于各部门、各专业所处具体环境的不同，相关负责人对高校战略的理解并不相同； 由于内部小团体利益的原因，项目对高校战略执行不彻底； 由于负责人能力的原因，项目实施不到位等，都会造成项目无法完全贯彻高校战略。2.项目按照计划实施的能力有待提升。高校项目管理的明确性往往没有企业项目管理严苛，所以部门高校项目没有明确的计划，或者经常变更计划，或者缺少具体责任人员，造成项目不能按时完成或者不能完成既定的目标或者超出预算计划，这不利于高校整体工作的有序推进。3.项目高效使用资金的水平有待提升。高校项目资金基本上来源于财政拨款，没有明确的经济效益目标，而是以人才培养、专业建设、社会服务等较为模糊的指标来衡量收益，同时缺乏良好的预算编制、资金使用、采购管控、财务审计等机制，这就造成了高校项目使用资金没有明确的经济责任制，资金的投入和产出很难进行详细的比对，从而导致高校项目资金使用效率很低。4.项目责任人的能力与态度有待提升。责任人是高校项目实施的关键，其素质直接决定项目的成败。部分项目责任人存在能力问题，不足以胜任项目管理职能，导致项目实施举步维艰；部分项目责任人态度不端正，过多的将项目当作名利手段，导致项目与高校发展战略和人才培养目标脱节。5.项目效益和成果评价方法有待提升。任何项目都必须有明确的实施目标和评价方式，公正合理的评价将有利于改善项目后续的工作和今后项目的选择。当前高校项目一方面计划中缺少明确的实施目标和成果展现，另一方面管理中缺少可统计可分析的量化指标体系，造成很难清晰地判断项目实施的好坏优劣及完成度。（三）高校项目管理的对策建议；1.制定项目指导规划方案。学校层面的项目指导规划是依据高校整体战略来制定的，凡是符合指导规划方案的项目，均应予以优先申报审批和资源支持。详实的项目指导规划，明确了项目开展方向和实施要求，有利于高校项目申报执行高校战略要求，可以以有限的学校资源推进战略发展。上海工艺美术职业学院应以内涵建设重点项目为基本抓手，大力推进学院中长期发展战略并将年度工作计划和重点工作有机结合。2.建立项目引导规范制度。在分管院领导的指导下，进一步完善和加强职能部门的引导能力和规范能力，相关职能部门负责落实、组织和完成分管领域的具体重点项目，含机制建设、组织申报、监管或实施、日常管理、服务及验收等，重点完善和创新分管领域的项目立项机制、过程监管机制、验收评估机制。3.完善项目资金预、决算及使用规范。完善项目预算管理，内涵建设管理办公室与财务处负责组织构建内涵建设资源与方向配置框架（主要是经费预算），具体的项目必须制定明确资金使用预算及各类子项目预算（重点是设备、耗材及服务采购）。完善财务报销管理，严格执行财经纪律和采购制度，实行公务卡制度，加强合同管理。完善项目决算管理，明确项目的经济责任，由监察审计室对各项目经费使用进行内审，形成审计报告，作为项目结题的重要依据之一。4.建立项目责任人的管理及培训机制。实行项目责任人负责制，充分发挥部门负责人、专业主任、优秀教职员工在项目中的担当，逐步形成遴选、培养、任用、考评及退出制度。加强项目责任人培训工作，就项目规划、申报流程、档案管理、资金使用、评价体系、各级会议精神等方面进行不定期的培训，采用会议、讲座、咨询、现场指导等形式进行。5.完善项目评价指标体系和评审制度。各项目申报时，必须明确列出项目预期成果和效益，通过审批后作为项目评价的直接对象。鉴于高校项目评价不明确的特点，PMO将逐步完善评价量化指标，减少定性指标的使用。 完善评价机制，包括项目成果评审和资金使用评审两个方面，完善专家评审队伍建设和财务审计队伍建设。

四、PMO在高校内涵建设项目管理中的职能

（一）战略制定；贯彻教育政策，结合学院需求，制定改革与发展战略，明确设定发展目标、思路、任务和举措，形成发展规划和任务体系，为学院各类项目建设提供明确指导方向。（二）制度建设；推进内涵建设管理制度的不断改革和完善，加强规范和引导，协助职能部门建设分管领域的项目机制，以适应学院发展的需要。（三）项目组织和推进；构建内涵建设资源与方向配置框架，推进各职能部门及二级学院开展项目计划、预算、实施、调整、检查、验收等工作。（四）咨询支持；加强调研考察、交流学习、建言献策和信息研判工作，为学院决策提供参考，为部分项目提供咨询和支持。（五）事务协调；做好学院领导、职能部门与二级学院、专业之间的上传下达工作，根据领导指示或各部门需求开展具体协调工作。（六）信息建设促进项目管理信息系统建设，推动申报立项、过程管理、验收评估及相关全方位信息进入网络平台，提升管理效率。总的来看，高校利用PMO机制，可以提升高校战略制定和实现能力、项目计划和管理能力、资源配置和使用能力。 也应该规避一些PMO可能产生的问题，比如变成一种纯粹控制的官僚机构，增加了管理成本，但是却对项目没有提供足够的支持；或者没有获得高校管理层的足够支持，对职能部门和项目承担部门没有足够的协调能力，因而碌碌无为；或者被充当为管理层的咨询机构，而缺乏充分的管理服务抓手，降低了项目管控能力。

需求管理的管理模型

适合增量模型的项目类型包括的有：大型软件开发项目、需求变化频繁的项目、研发周期较长的项目、需要尽早获得用户反馈的项目、创新型项目。

1、大型软件开发项目：对于复杂的软件开发项目，使用增量模型可以将项目分解为多个阶段或模块，逐步开发和交付，减少风险和提高可控性。

2、需求变化频繁的项目：项目需求在开发过程中容易发生变化，采用增量模型可以更灵活地适应变化，通过每个增量的交付来满足不断变化的需求。

3、研发周期较长的项目：对于研发周期较长的项目，采用增量模型可以使得项目在每个增量中都能够有可交付的成果，提前实现部分功能，增强项目的可见性和可控性。

4、需要尽早获得用户反馈的项目：增量模型可以使得项目在早期就能够交付一部分可用的功能，从而能够更早地获得用户的反馈和意见，有助于及时调整和改进。

5、创新型项目：对于具有创新性的项目，采用增量模型可以快速验证概念和想法，并逐步构建出可行的解决方案，降低创新风险。

增量模型并不适用于所有类型的项目。

在需求管理的流程中,需求的捕获手段固然重要,但在需求的捕获和需求最终成型的过程中,我们会面临各种和需求相关的信息和资料(也可以把这些信息笼统地称做需求),如何发现这些信息之间的关系并有效组织,更为关键. 需求类型 在RUP中,我们采用一种金字塔方式的管理办法,来组织和管理我们获取的信息乃至最终的需求.

为了建立一个真正满足客户需求的系统,项目团队首先必须确定系统要解决的问题.然后,团队必须确定涉众,从中获得业务和用户需要,对其进行描述,并区分它们的优先级.从这一组高层期望或需求出发,对产品或系统特性集达成一致意见.而后,由产品特性来抽取软件需求,在我们的模型中,软件需求是以用例模型的方式来描述.从测试的角度来看,测试项一定来自于软件需求,即软件需求中确定了哪些需求项,测试就要根据这些需求项来制定和实现.

系统越大越复杂,出现的需求类型就越多.一个需求类型不过是指需求的一个类.通过确定需求类型,团队可以把大量需求组织成意义明确且更容易管理的组.在一个项目中建立不同类型的需求有助于团队成员对变更请求进行分类,并使相互之间的沟通更为清楚明确.从上述的分析中我们可以看到,通常,一类需求可以细分即分解成其他类型的需求.这里,我们就把需求分解为几种类型,并在他们之间建立相应的关联.业务规则和前景声明包括高层次的需求,团队可以从中导出用户需要,特性和产品需求类型.用例和其他建模形式驱动设计需求,该需求可分解为软件需求,并可以用分析设计模型来说明.测试需求源于软件需求,它被分解为具体的测试过程.如果既定项目中有成百上千个,甚至上万个需求实例时,对需求进行分类可以使项目更容易管理.上述的这些需求类型同时保存在对应的RUP文档和数据库中

需求预测模型

1.主观判断预测。主观判断预测涉及利用主观判断和直觉，适用于数据有限或无历史数据的情况，例如引入新产品。主观判读预测技术包括调研和类比技术等。

2.时间序列预测。其基本假设是未来需求仅由过去需求决定。时间序列预测技术包括但不限于简单移动平均.

和加权移动平均。

3.因果预测。因果预测假设一个或多个因素与需求相关，而因果关系可用来估计未来的需求。