1. 项目启动会：在项目开始阶段，所有相关方需要参加的项目启动会议，明确项目的目标、范围、时间表和预算。

2. 项目评审会：定期对项目进度、质量、风险等进行评估和审查的会议。

3. 项目进度会：报告项目当前进度，讨论解决遇到的问题和下一步计划。

4. 项目收尾会：在项目结束时，总结项目经验教训，评估项目成果的会议。

5. 风险管理会议：针对项目中可能出现的风险和问题，进行讨论和解决的会议。

6. 变更管理会议：对项目的需求或计划进行变更时，召开的相关方参加的会议。

7. 团队建设会议：加强团队成员之间的沟通和协作，提高团队凝聚力的会议。

项目会议管理的详细措施

会议形式有：全体大会 、研讨会、论坛、座谈会、专题讨论会、座谈小组、讲座 、学术讨论会、辩论会、 网络会议。

考虑周全要成功地举办一次会议，尤其是大型会议，须要考虑很多方面的问题，比如开会的时间是否能保证大家都能参加，会不会遇到外宾来访或者公司出货；不能出席的人是否有替代人选，怎样联络。

会议的主席、主持、记录人员、现场服务人员等相关人员的安排是否妥当；会议需要什么辅助器材，由谁负责；会议进行的时间预计有多久等等。只有事先做好准备工作，才能保证会议地顺利进行与圆满结束。

扩展资料：

在准备会议的过程中，有关会议的各个事项，如时间、地点、会议议程等等都应该用文字记录下来，便于在后续工作中察看。

有关会议的决定、通知等要打印出来发给相关人员，不能只进行口头通知，俗话说“口说无凭”，有时候秘书已经通知了各个部门主管，可是有的人忙起来就忘记了，所以必须把工作做细致。

一般情况下会议室中是长方形的桌子，包括椭圆形，就是所谓的方桌会议，方桌可以体现主次。

在方桌会议中，特别要注意座次的安排。如果只有一位领导，那么他一般坐在这个长方形的短边的这边，或者是比较靠里的位置。

就是说以会议室的门为基准点，在里侧是主宾的位置。如果是由主客双方来参加的会议，一般分两侧来就坐，主人坐在会议桌的右边，而客人坐在会议桌的左边。

还有一种是为了尽量避免这种主次的安排，而以圆形桌为布局，就是圆桌会议。在圆桌会议中，则可以不用拘泥这么多的礼节，主要记住以门作为基准点，比较靠里面的位置是比较主要的座位，就可以了。

百度百科——会议

会议管理包括哪些内容

会议可能是低效的或完全是浪费时间的，特别是项目经理犯下面一些常见的错误时： 召集太多或太少的会议；

在会前忽视分发会议日程；

没能邀请有决策权的管理人员；

没能与在会上做主要发言的人员协调；

在琐碎的事情上花费了太多的时间；

没能将活动任务分配给具体人员。

项目会议是否成功依赖于各种不同因素。这包括会议类型（严肃的还是自由的）、会议形式（正式的还是非正式的）、提前计划的程度和主持人表现的权力水平。项目经理必须意识到这些因素，并恰当地利用这些因素，以便有效地管理会议。下面就如何有效管理会议提供一些实用性指南。

充分计划和良好管理的项目会议，可能会非常富有成效。就像下面将要讨论的那样，有效的会议管理发生在会议之前、会议期间和会议之后。

（1） 会议前。

按前面所论述的问答程序，决定会议是否确实需要。如需要，那么就要：

确定会议目标，要把项目进展或状态评审与问题解决会议分开举行；

为会议讨论设定基本规则；

确定谁确实要参加，并只邀请这些人员；

尽早通知与会者会议的目标、地点和时间；

事先分发会议日程；

列出要在会上涉及到的事项，并预演会上的发言；

按时开始和结束会议。

（2） 会议期间。

为了使会议尽量简短，且富有成效，项目经理应做到以下几点：

制定具体时间限制，并坚持这一时限；

会议一开始，就要明确会议的具体目标；

多从与会者处了解情况（听应多于讲）；

使会议按日程进行，防止与会者“跑题”；

利用直观教具帮助说明你的观点，鼓励其他与会者效仿；

就是否达成一致意见或仍然存在分歧，定时总结讨论结果；

当工作需要进一步完成时，将工作分配给团队成员。

（3） 会议后。

绝大多数工作要在会议之外完成。 要跟踪团队成员所分配的工作和分发准确的会议记录，并在下次会议上使用会议记录，检查工作结果。要保留会议记录，特别是项目计划、组织和评估会议的记录。这些记录要简洁、清楚和具体。会议记录可以包括下面内容：

下次会议的时间、地点和说明；

这次会议的时间和地点，与会者名单及其在项目中担任的角色；

讨论的会议事项；

已达成一致的决定和需要进一步研究的问题；

活动事项和负责跟踪及在下一次会议上向团队汇报的人员。

美国的统计数据表明，一个项目经理一生中，平均大约八年的时间开会。在项目环境中，时间通常是很紧迫的，因此使用一些能使会议重点突出和富有成果的特殊方法是重要的。这可以通过确保主持人和与会者都能很好地扮演其角色来实现。下面是一些能使团队会议更富有成效的建议：

主持人的角色是设定期望，确保团队集中讨论会议主题和避免偏离主题，并鼓励团队成员积极参与。参与会增加团队成员对项目的接受和承诺。

与会者的角色是做好准备，表现出自信和兴趣，发言时不要“垄断”讨论。

幽默的角色是活跃会议气氛，并可提升和指明团队的道德水准。幽默要健康，即不要讽刺和指向任何团队成员。任何时候都要避免使用种族和性别偏见的幽默。国内的《读者》和美国的《读者文摘》上的幽默是为大众广泛接受的，可供参考。

如果要参加由别人召集的会议，项目经理和职能经理一样可能都不喜欢这类会议。毫无疑问，良好组织的项目会议为项目成功提供了有效工具。 项目经理有时可能利用电话，与团队成员私下讨论或召开简短的特别会议来解决一些很重要的问题。

项目经理必须记住，好的项目会议本身并不是沟通的终点。项目经理必须通过增加他/她们对结果的承诺水平，使团队成员遵从他/她们的承诺。可能通过下表中所介绍的技巧来激励这样的承诺，以便能召开GREAT会议，即会议能使团队成员更有效和更富有成果。

信息系统项目管理师整理重点知识点（七）

会议管理包括哪些内容如下：

会议内容有：由前言、主体和结尾三个部分。

前言部分交代会议概况，包括会议时间、地点、主持人、发言人、会议目的和任务、主要议题等。 结尾部分一般标注出席人员、列席人员、缺席人员信息和文件公开属性等，和其他公文不同，会议纪要结尾不标注发文机关，一般没有附件。

主要信息：

会议记录是指在会议过程中，由记录人员把会议的组织情况和具体内容记录下来，就形成了会议记录。“记”有详记与略记之别。略记是记会议大要，会议上的重要或主要言论。

会议记录的主体部分是核心内容，写好主体部分决定着会议纪要的质量。 主体部分按照逻辑关系可以分成三块，一是会议的精神，一般由“会议认为”等导语开头，写工作的总体情况分析、工作的重要意义和主要原则等。

二是会议的成果，一般由“会议明确”“会议决定”等导语开头，写会议对问题怎么办、工作怎么干等总体上的决策和部署;三是会议的要求，一般由“会议要求”“会议强调”等导语开头，写具体的工作安排和各部门要承担的具体任务等。

1、预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。

2、多标准决策分析：通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。

3、基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。

4、团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。

5、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感。

6、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的--种策略。

7、优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）发挥阶段（5）解散阶段

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。

8、项目经理的权力有5种来源。

（1）职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。

（2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。

（3）奖励权力,给予下属奖励的能力。

（4）专家权力,来源于个人的专业技能。

（5）参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。

9、在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。

10、有5种常用的冲突解决方法：

（1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。

（2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迀就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。

（3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。

（4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。

（5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

11、马斯洛需求层次理论，5层需要掌握。

12、赫兹伯格双因素理论

第一类是保健因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，我们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加我们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。

第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使我们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。

13、X理论、Y理论需要掌握

14、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：（1）目标效价（2）期望值。

期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。

15、人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。

（1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。

（2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。

（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息

16、可釆用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。

17、组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。

18、责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是RACI矩阵。是最直观的方法

19、文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。

20、项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的。

21、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：（1）人员招募（2）资源日历（3）人员遣散计划（4）培训需要（5）认可与奖励（6）合规性（7）安全

22、对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训

23、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它）

24、360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道，多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。（了解）

25、要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。

26、对于核心人员，一定要注意其突然离职， 要用到AB角色配置

1、基本沟通模型包含5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。

2、在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。注意区分。

3、沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息。

（1）通用术语表

（2）干系人的沟通需求

（3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度

（4）发布信息的原因

（5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率

（6）负责沟通相关伯息的人员

（7）负责授权保密信息发布的人员

（8）将要接收信息的个人或小组。

（9）传递信息的技术或方法。

（10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。

（11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。

（12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法

（13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等

（14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。

4、通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2, n代表干系人的数量。（掌握）

5、沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素包括：（1）信息需求的紧迫性（2）技术的可用性（3）易用性（4）项目环境（5）信息的敏感性和保密性

6、沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：（1）交互式沟通。（2）推式沟通（3）拉式沟通

7、报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括：

（1）对过去绩效的分析。

（2）项目预测分析，包括时间与成本。

（3）风险和问题的当前状态。

（4）本报告期完成的工作。

（5）下个报告期需要完成的工作。

（6）本报告期被批准的变更的汇总。

（7）需要审查和讨论的其他相关信息。

8、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理能够带来以下好处。

（1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。

（2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。

（3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。

9、干系人登记手册。用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。10、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括：

（1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。

（2）干系人变更的范围和影响。

（3）干系人之间相互关系和潜在关系。

（4）项目现阶段的干系人沟通需求。

（5）需要分发给干系人的信息。

（6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。

（7）向干系人发送信息的频率和时限。

（8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

11、管理干系人参与包括以下活动。

（1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。

（2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。

（3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。

（4）识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。

（5）澄清和解决巳经识别出的问题。

12、干系人分析，干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。

干系人分析的步骤如下。

（1）识别干系人及其相关信息。

（2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。

（3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。

干系人分类模型如下。

（1）权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。

（2）权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。

（3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。

（4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。

13、比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人的参与程度可按照如下标准分类。

（1）不知晓。（2）抵制。（3）中立。（4）支持。（5）领导。

可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。

14、阻碍有效沟通的因素：（1）沟通双方的物理距离（2）沟通的环境因素（3）缺乏清晰的沟通渠道（4）复杂的组织结构（5）复杂的技术术语（6）有害的态度