集成项目管理机构的部门可能包括：

项目经理部、项目执行部、技术部、人力资源部、财务部、市场部、客户服务部等。具体部门设置可能会根据项目的规模和复杂度以及公司的组织结构进行调整，但通常这些部门都是必不可少的。

项目管理属于哪个部门？

问题一：系统集成项目管理工程师还有用吗？ 30分 1、软考证书盖章机构依旧是工信部和人事部。信息系统项目管理师仍然是高级证书，系统集成项目管理工程师证仍然是中级证书。

2、对职称评定没有影响。

3、项目经理资格证书，将由原来的工信部资质办发证，改为由协会发证。信息系统集成资质具体今后将转由协会来运作，不会取消，会延续。企业资质将由协会发证。

4、关于取消：国务院此次处理行政许可只有“取消”和“下放”两个措施，所谓下放是指从原来由中央部委审批，变成省市审批，资质认证显然不属于此类，所以只能用“取消”。

“取消”的是管理层级(如：工信部、教育部)的行政审批权，不是取消该项目的实施。对于计算机系统集成资质来说，工信部以前是制度的制定者、执行者也是制度的监督者，这次放权以后工信部充当的是制度的制定者和监督者，执行交由第三方负责，这就是国务院本次发文的真实意义。

问题二：国务院今天取消系统集成资质了，软考没什么用了 软考可以聘职称啊~国务院都正式列入了

问题三：关于国务院取消计算机信息系统集成企业资质认定之后软考还有用吗 我去年11月份才是第一次考，但因为工作忙的原因书也没看几页，考试没及格，今年备战，昨天看到那个取消的消息后，我仔细琢磨琢磨了，我觉得是这样，取消是国务院取消了，但应该会下放到别的部门或者第三方监管，只是为了让更简单化。其实很多资质国务院已经不再对其进行认定和审批了，而是下放给下一个或者低一级的部门认定审批，国务院现在就只是监管了而已。。就相当于我自己买了个车，我往外租，有天我开始对别人说我不再租车了，其实我是把我的车放到租车公司由他们去处理，我只是监管而已，不再处理那些细节问题了。

该准备考试的还是好好复习考试吧。

问题四：系统集成资质还可以申报吗 2014年2月15日起取消计算机信息系统集成企业和人员资质认定后，由电子联合会于2014年9月28日正式启动计算机信息系统集成企业资质、计算机信息系统集成项目管理人员资质。

问题五：国务院取消了系统集成工程师资质那么系统集成工程师还那么优势么 首先需要考虑的便是取消资质一定是有背后的原因，这一次主要是为了让进入市场的门槛更低些。让有实力的人或公司不会受资质证书等影响太大。

系统集成是比较负责且需要多方力量协助的一项工作，所以在对资质等方面国家都有相关的规定，会分进行等级分配。 换个角度看有证书或等级就是一种证明，有总比没有好。至于优势的话，还是交由市场需求的决定。

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问题六：企业拥有系统集成资质有哪些好处 系统集成资质是工信部颁发的，最常见的就是项目招投标资格筛选时要求企业有系统集成资质几级的那种。或者是利用系统集成资质操作自己公司的项目，设立投标资格或者评分标准。提高项目中标率。

问题七：申请计算机信息系统集成资质有什么好处？ 计算机信息系统集成资质的管理比以往的资质更加规范和市场化，系统集成企业要获得资质证书必须要经过第三方认证机构的认证，证实企业各方面的综合能力达到规定的等级水平，也就是说系统集成资质证书的“含金量”更高，更具说服力，系统集成企业自身实力更易于在市场上展示。系统集成企业获得《资质证书》，改进自身的市场形象，提高在社会的知名度，增加顾客的信任感，从而减少系统集成企业为了向社会和建设单位展示和证实自身能力而进行宣传、广告、现场参观、示范等环节，降低一些不必要的沟通成本。　　 2．有利于提高系统集成企业参与市场竞争的能力。　　 随着系统集成市场的逐渐规范，建设单位对系统集成企业的资质要求会越来越严格，国家 *** 部门对涉及 *** 投资或涉及安全的项目，也会规定必须取得《资质证书》，这些系统集成项目包括：　　 －各类政务信息系统集成项目；　　 －国有大中型企事业单位信息系统集成项目；　　 －使用 *** 投资建设的信息系统集成项目；　　 －涉及国家安全、生产安全、信息安全的信息系统集成项目；　　 －国家法律、法规、规章规定要求实施单位具有《计算机信息系统集成企业资质证书》的信息系统集成项目。　　 目前很多系统集成项目的招标中都会要求投标者要具备一定等级的资质证书，所以，系统集成企业获得《资质证书》，等于取得进入系统集成市场的钥匙，反过来也是对没有获得《资质证书》的竞争者形成了一道进入的门槛。　　 3.有利于系统集成企业按照等级标准，加强自身建设，不断提高企业的经营、技术和管理能力。系统集成资质等级评定条件所要求的是全方位的综合实力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。系统集成企业要取得《资质证书》，必须不断改善自身的综合实力,以达到评定条件的要求。　　 系统集成资质认证要求企业的项目管理达到一定的水平，要求企业要有一定数量的信息系统集成项目经理，企业通过培养项目经理可以提高自身项目管理的能力。　　 4．有利于系统集成企业享受国务院18号文的优惠政策。

问题八：计算机信息系统集成资质是取消了吗 目前还没出台实施细则，有人已经向工信部致电了，工信部的说法是，取消计算机信息系统集成企业资质认定审批之后，并不是说信息系统集成资质就再也不需要了。我想，如果仅仅一个取消，就完全把资质作废了，好像也不现实的，信息系统集成有很多大工程，这个市场不可能完全交给市场自己来运作，应该还是需要一定监管的。很多信管界的人士目前比较倾向于，这个资质将交给一个市场化的认证公司来做，不太可能完全把资质作废。毕竟，现在很多的法律法规都是建立在资质的前提上的。比如说，有什么样的资质才能承接什么样的项目。把这些相关的法律法规改一遍也是需要时间的。所以我保守的估计是，短时间应该毫无影响，慢慢的可能就会交给市场决定吧，毕竟市场的交给市场， *** 的交给 *** 才对嘛。如果你关心的是你的高级项目经理，就是高项证的挂靠问题，我想，短时间内应该还是有企业需要的，不过放长远来看，很有可能这种挂靠会越来越没有市场，毕竟，借资质这种东西本来就是行政调控下的产物，不太可能长期存在，否则不利于信息系统集成这个行业的完全市场化。未来一旦资质认证市场化了，很有可能一个公司几个高项，几个中项的硬性要求就不存在了，那个时候，自然就没有挂靠的市场喽。不过计算机职称以考代评的政策还没有变，如果你是想考的话，其实也还有点用，毕竟可以当高级职称忽悠嘛。 话说回来，我本人其实不太倾向于软考培训界人士的乐观态度，毕竟，他们的目的是让你报名参加培训，他自己说证没用了你不就不去培训了嘛。

问题九：工信部取消系统集成是怎么回事，证还有用吗 不是取消这些评定，而是取消评定这些的资质的权利下放。也就是说你考出来后，以前注册是工信部评定的，现在交给行业协会，第三方。这个证还是有用的，将来会规范的。现在许多项目都有这个资质要求，国家会越来越规范的。

问题十：计算机系统集成资质 哪个等级高 一级最高，四级最低，通常最低申请三级集成资质，很少有人申请四级。

PMBOK的知识领域

这个每个公司的具体叫法是不一样的，简单的来说可以叫做项目组，到那时有些也直接叫做项目部或者工程部等等。

项目部工作职责就包括了：在公司内推行项目管理制度，不断完善、分析、改进；协调项目实施过程中的资源配置，及时向相关部门反馈项目进程；项目各阶段控制文档的收集、整理、归档；负责组织与项目有关的各项目评审，对项目成果作总结评定；推行项目管理工具，实现项目管理信息化。负责项目实施阶段的成本预算、成本控制，辅助项目经理进行项目决算；保证公司质量管理体系的正常运行，负责组织对产品、体系的持续改进；组织编写与质量方针和目标相一致的质量管理体系文件，对现有体系文件进行评审；监督、管理各部门的质量记录，并对各部门质量策划的实施情况进行监督、检查。负责《年度管理评审计划》的制定，收集并提供管理评审所需要的资料，负责对文件评审后的

纠正、预防措施进行跟踪和验证。

1.项目综合管理，或称项目集成管理，在PMBoK中其包括7个基本的子过程：制订项目章程；制定项目初步范围说明书；制定项目管理计划；指导与管理项目执行；监控项目工作；实施整体变更控制；结束项目或阶段。

2．项目范围管理PMBoK将其分成5个阶段：范围规划；范围定义；制定工作分解结构；范围确认；范围控制。

3．项目时间管理PMBoK提出，项目时间管理由下述6项任务组成：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动时间估计；项目进度编制；项目进度控制。

4．项目成本管理包括以下3个过程：成本估计；成本预算；成本控制。

5．项目质量管理主要包括以下3个过程：质量规划；质量控制；质量保证。

6．项目人力资源管理包括以下4个过程：人力资源规划；团队组建；团队建设；项目团队管理。

7．项目风险管理PMBoK将其归纳为6个主要过程：风险管理计划；风险识别；定性风险估计；定量风险估计；风险应对计划；风险控制。

8．项目沟通管理包括如下一些基本的过程：编制沟通计划；信息传递；绩效报告；利害关系管理。

9．项目采购管理主要包括：编制采购计划；编制询价计划；询价；选择供应商；合同管理；合同收尾。

10.干系人管理主要包括以下4个过程：包括识别干系人、规划干系人管理、管理关系人参与、控制干系人参与。原干系人管理在第四版的PMBOK体系中是归入沟通管理的章节。PMI项目管理协会认识到当今项目干系人管理对项目成败的重大作用，所以第五版PMBOK已经将干系人管理单独的独立一章节加以讲解和强调干系人管理的重要性。

项目综合管理

其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：

1） 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；

2） 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；

3） 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。

项目集成管理的集成性体现在：

1） 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；

2） 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；

3） 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。

项目范围管理

其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。

包括项目管理过程有：

1） 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。

2） 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。

3） 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。

4） 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。

5） 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。

项目时间管理

其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：

1） 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。

2） 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。

3）活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。

4） 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。

5） 进度控制。控制项目进度变化。

项目成本管理

其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：

1） 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。

2） 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。

3） 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。

4） 成本控制。

项目质量管理

其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：

1） 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。

2） 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。

3） 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。

项目人力资源管理

其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：

1） 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。

2） 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。

3） 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。

项目沟通管理

其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：

1） 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。

2） 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。

3） 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。

4） 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。

项目风险管理

其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：

1） 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。

2） 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。

3）定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。

4）定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。

5） 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。

6） 风险监控。整个风险管理过程的监控。

项目采购管理

其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：

1） 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。

2） 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。

3） 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。

4） 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。

5） 合同管理。

6） 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。

干系人管理

项目干系人管理用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定适合的管理策略来有效调动关系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与关系人保持持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，管理利益冲突，解决实际发生问题。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标进行管理。包含的的项目管理过程有：

1）识别干系人。识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织，以及别项目决策、活动或结果影响的人、群体或组织，并分析记录他们的相关信息的过程。

2）规划干系人的管理。基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

3）管理干系人参与。在整个项目周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

4）控制干系人参与。全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。

综述，每个项目都有干系人，他们受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。有些项目关系人对项目的影响有限，有些可能对项目及其结果有重大影响。项目经理正确识别并合理管理干系人的能力，能决定项目的成败。