Products
GG网络技术分享 2025-03-18 16:19 2
1. 项目启动：这个阶段需要确定项目的目标、范围、预算和时间表，以及组建项目团队。
2. 项目规划：这个阶段需要制定详细的项目计划，包括任务分解、资源分配、风险管理、质量管理、沟通管理、变更管理等。
3. 项目执行：这个阶段需要按照项目计划进行实施，同时需要监控项目进度、成本和质量，以及处理各种风险和问题。
4. 项目监控和控制：这个阶段需要对项目的实际执行情况进行跟踪和评估，以确保项目按计划进行，并及时调整项目计划和策略。
5. 项目收尾：这个阶段需要进行项目总结和评估，包括项目成果的验收、项目文档的整理和归档、项目团队的解散等。
1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。 也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。
2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。 还要做好资源的分配。
3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。
4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。
5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。
扩展资料：
项目管理注意事项：
在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。
遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。
百度百科-项目管理流程
导语：风险因素是指一系列可能影响项目向好或坏的方向发展的风险事件的总和，这些因素是复杂的，也就是说，它们应包括所有已识别的条目，而不论频率、发生之可能性，盈利或损失的数量等。 关于项目管理的五大过程又是包括哪些方面的内容呢一起跟着我来了解一下吧。
项目管理的五大过程一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清楚的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件治理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档治理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司治理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员治理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清楚的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清楚的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)
项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)
使用中的信息或客户需求
对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
成本和时间预算目标
重大困难和假设
描述该项目对其他项目的依靠
高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与采购治理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供给商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从他们的项目变成我们的项目。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目治理成功几率更大。运用项目治理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化治理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的治理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化治理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注重该提案是否对变化有清楚到位的描述。假如变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判定问题。假如变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
假如不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
项目管理九大知识领域项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。 还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1.项目整体管理知识
项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程：
项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。
项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。
整体变更控制：控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人;
项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收;
缺少组织结构描述;
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制;
风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中;
缺乏项目干系人分析;
没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。
要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。
2.项目范围管理知识
项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包工作分解结构(WBS)。
最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：
确定做一个什么样的项目;
业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程;
形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束;
选择方案，分配资源。
对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。
3.项目的时间管理知识
项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。
具体包括以下内容：
活动定义：从WBS分解而来;
活动排序：明确活动之间的依赖关系;
活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行;
利用PROJECT2002等工具软件，协助项目的时间管理;
利用甘特图帮助跟踪项目进度;
利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。
需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工
工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。
4.项目的成本管理知识
对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：
资源计划：即制定资源需求清单;
成本估算：对所需资源进行成本估算;
成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划;
成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。
5.项目人力资源管理知识
项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：
组织计划编制：形成项目的组织结构图;
获取相关人员：其中重点是业务相关人员;
团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。
因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。
要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。
6.项目的质量管理知识
项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求(包含隐含的需求中)，相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。
现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准;对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。
对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的.关键因素之一。
在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。
7.项目的沟通管理知识
项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。
在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。
沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。
在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。
8.项目的风险管理知识
当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整
整心理状态，才能恢复对项目的实施。
项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生;而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。
风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。 要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。
9.项目的采购管理知识
采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。
有效采购管理包括以下过程：
编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容;
编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书;
询价：进行实际询价;
开标：评估并选择供应商;
管理：对采购合同进行管理;
收尾：对采购合同进行收尾。
在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。
本周我们来聊聊项目。项目管理是产品经理的必备技能，有技能加持，能让工作事半功倍。无论需求大小、事项繁简，项目管理知识的应用贯穿始终，只不过要看你有没有这个思维模式、行事方法而已。结合两年的项目推广和重点产品项目推进经历，笔者来分享一些经验教训，希望有机会和各位一起探讨。
一、前言
1、本文初衷：项目管理是一门很深的学问，本文不做系统系整理，三言两语只能管中窥豹，难免会对大家有所误导。在这里，笔者主要对以往工作常遇见的问题，做一些总结思考，仅供参考；
2、适用对象：正在学习如何做好项目管理或者刚好在推进项目的你，可以来一起探讨学习；
3、内容框架：分两个部分。第一，项目管理的前置知识，项目管理是什么、有哪些阶段以及项目经理的角色定位；第二：项目管理过程中的常见问题及应对办法。
二、前置知识
为大家能更好理解项目经理的工作职责，先同步一些项目管理的背景资料。
1、什么是项目？
项目是既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。
工作上用到项目管理，生活上同样涉及。比如说做饭，为了实现晚上7点能够吃上饭，从买菜到炒好，就有规划做饭步骤、做饭分工、炒菜火候控制等等环节。两者的本质要在规定时间内利用有效资源把事情做成。
2、项目管理历史
项目古来有之，但正式的项目管理要追溯到1917年，从Henry Gantt发明了甘特图开始。20世纪50年代，项目经理一词，正式进入大众视野中。1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。项目管理知识体系（PMBOK）的第1版草稿，在1987年正式发布，自此项目管理进入到职业化、专业化的发展之路。
3、项目管理有哪些阶段
项目管理分为四个阶段：项目启动、项目规划、项目实施及项目收尾。
a 项目启动：该阶段有三大事项内容：判断项目的可行性、项目预估商业价值及项目的立项申报
b 项目规划：该阶段最为耗时也非常重要，需明确项目的范围、工作任务的拆解、执行时间计划、所需资源支持以及验收的标准
c 项目实施：按照计划进行进度追踪、进展汇报以及持续的沟通协调资源，保证项目进展在预期可控范围内
d 项目收尾：该阶段为项目的交付与上线，进行论功行赏，关键点为要输出细致的项目资料，沉淀后续可传承资料内容。
4、项目经理定位
对于项目经理来说，终极目标就是：以最高的效率和最低的成本完成项目目标。在角色定位上，可以理解为：对项目结果负责，通过规划、组织、协调项目资源，以完成项目目标。
三、常见问题及对策
项目经理在规划、推进到交付的整个项目管理过程中，涉及的内容无外乎：事、人、物三个纬度，接下来我将从这些纬度中提取较为常见的问题及给出一些个人的见解。
项目上的事
1、怎么样的项目指标才是一个好的指标？
项目的启动都是伴随着一定的目的性的，有的项目自带收益光环，有的项目对外提供支持，有的项目提供给内部使用。根据项目的属性制定合适的项目指标，是尤为重要的第一步。笔者认为，好的项目指标应该具备如下特点：
a 指标应有阶段性特点。正如一个产品不同发展阶段，验证期、成长期、成熟期，关注的指标有所不同。大型项目也应具备阶段性特点，为了达到终极目标，不同的阶段的关注目标应该有所区别，否则会过于追求终极目标，而忽略当下的最该做的基础建设。
b 指标应具备易衡量特点。如果难以衡量，项目较容易失去方向和重心。及时收到反馈，对于项目方向的把控，团队成员的激励，帮助重大。
c 指标应具备易记忆特点。好处是：指标简单易记，容易在团队中达成共识，在计划执行中有了评判的准则。
2、项目的范围遇到变化怎么办？
项目在执行过程中，计划并非一成不变，有时候受外面竞争市场的变化影响，有时候受到内部资源的限制，都可能需调整计划。范围变化并不可怕，但需要项目经理及时快速做好如下评估应对。
a 评估是否影响到项目目标
b 评估是否影响到人力资源（增减）、财务资源（增减）、时间进度
根据以上评估结果，需要对干系人汇报（汇报）、主要影响方（沟通）、整个团队（同步），达成新共识之后，调整新的项目推进计划。
项目中的人
3、项目推进中，团队士气低落怎么办？
团队士气低落的原因可能有很多，比如：对项目失去信心、付出的努力没有得到反馈、项目没有突破等等。这个问题较为复杂，需要根据具体场景分析。
a 在项目经理未掌握情况之前，先进行一些单独调查，收集具体原因，以便进行下一步行动
b 负面情绪会扩散，要快速找到负面情绪的中心，进行遏制散发负面情绪的传播
c 掌握基本情况后，对症下药逐个击破。
4、非封闭式的项目如何协同？
这种情况下，项目组成员手上有自己重要的事情，在项目推进中，难免支持力度会比较低。为了保证项目按期完成，建议可以做如下事项：
a 项目推进中，对各成员负责的事项和完成时间点沟通确认后进行公布。若未能按期完成，需持续公布未完成人员名单和延期时间
b 与该同事领导沟通，明确该项目的重要性和收益。评估该同事的工作量情况，如果严重超负荷，请求其适当减轻该同事负担。若非超负荷问题，则要求该同事在工作态度上端正和积极配合。
项目里的物
5、必备的项目管理工具有哪些？什么时候用？
所谓工欲善其事，必先利其器。笔者在这里做一应用场景的分类，不进行展开讲解具体的使用方法。
6、如何识别项目风险及对策
无论什么项目都会受范围、成本、时间，当这三者两两冲突时，都会产生项目风险，这时候需要项目经理敏锐地识别出来，并快速找到对策。
a 预防风险：在项目规划阶段，提前制定风险计划以及应对方案
b 识别风险：项目推进中，对项目工作要素进行风险流程梳理，甄别不确定要素内容
c 定期当项目站会/领导汇报，及时发现可能存在的风险
发现风险后，评估影响面、业务价值，及时调整项目计划规避风险
项目管理，是产品工作中非常重要的一环，在理论和实践中需要反复磨练、总结，才能出真知。笔者通过对项目对一些基础知识点进行同步，以及对项目中的人、事、物三个纬度中常见6大问题的一些心得体会分享，想法略显粗糙，承蒙不弃，如有建议和意见，欢迎随时来探讨。
好了，本周的分享到这里来，咱们下周见。
—— / 你可能喜欢 / ——
致同行的你为何要背起行囊？
1张脑图，系统整理AI入门进阶指南
3分钟6个问题，数据埋点少交50%认知税
方法论：写好一份产品需求的系统化思考模型
看了50+竞品分析，我总结出5个常见问题和1套方法论
项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。
项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。
项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。
项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。
项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。
项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。
在项目管理的过程中，除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：
1. 合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。
2. 工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。
3. 目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。
4. 资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。
5. 顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。
6. 公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。
7. 团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。
项目管理过程通常由五个阶段组成：制定计划、计划启动、执行计划、完成任务并反馈、结束任务和结果。
1、制定计划
这是一个开始阶段，是进行项目工作的基础。需要通过以下几个步骤：制定项目的详细计划。这是对项目的一个总体规划，包括项目目标、计划和资源的分配，以及活动、实施和反馈的详细计划。进行项目计划时，必须确保我们需要对所有的时间和资源进行全面计划。
2、计划启动
计划启动是将项目目标和时间表具体化的一个重要环节。计划启动一般由以下两种方式组成：邀请参加新项目启动会议。
邀请参加会议的人员包括：项目经理、研发人员、项目管理者、技术人员和客户代表等。在启动会议中由双方共同确认计划目标、范围、进度、以及需要解决与项目相关的问题后宣布将启动项目任务。
3、执行计划
执行计划是项目计划的下一步。在实施过程中，你可能会需要将你正在执行的任务分解到若干小组的成员中。如果你在实施阶段未将任务分解到个人身上，那么你可能会遇到一些困难，甚至是无法实施计划的障碍。
4、完成任务并反馈
在完成任务并实现其目标后，项目的进度还不能算完成项目。我们需要对任务完成后所产生的影响做出评价，并根据评价做出相应调整。
5、结束任务和结果
当完成一项工作或结果后，我们可以结束它。这是项目管理过程中最重要的一个环节。项目结束的标志是在新项目启动时通过明确项目优先级的方式实现的目标完成。 该项目还会通过一些后续流程促进其最终目标的实现。
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。
通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。
实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源，帮助企业创造持续增长的核心竞争力。
工程项目策划和决策阶段：
这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。
本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。
为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。
Demand feedback
